具备什么样的气质可以成为领袖? 陈春花教授10年研究发现：真正的英雄领袖发展自己，发展他人，在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，更看重后者。而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。
一直以来自己都有崇拜领袖的心态。看知名管理学者吉姆?柯林斯从三本IBM前后领导者的传记，谱出的一部长达90年的企业史诗，为老沃森、小沃森以及郭士纳所感动。我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？
我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖？我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。
成为领袖的第一个因素：发展自己，发展他人
当我们惊讶于一个又一个人类奇迹诞生的时候，我们总是会对带领人们创造奇迹的领袖们佩服得五体投地。其实成功的领袖并没有什么魔法可言，他们的经验就在于：能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他们自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。 …… [
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既然管理以人为本，那么“本”在哪里呢？
一在“本性”。认识人的本性是管理的开端。一部管理史，就是一部对人的本性的认识不断丰富、深化和完善的历史。无论从“经济人”、“社会人”和“复杂人”概念的提出，还是从麦戈雷格的“X理论”、“Y理论”，大内的“Z理论”、莫尔斯与洛希的“超Y理论”，以及巴克斯与艾索斯的“S理论”、布兰查德与洛伯的“W理论”、吉宁的“G理论”、英克森等的“K理论”的提出，再到后来的“B理论”等的出现，其共同的目的都是为了引导人们充分认识和把握人的本性，以更好地明确管理的着眼点和立足点。对人的本性的看法虽然很多，但无非三种结论：即人性向善、人性向恶、人性亦善亦恶。以上结论并无高下、正误之分，只要因人、因地、因时而制宜，都会在管理实践中获致预期效果。但总的说，管理者还是应在具体的管理过程中坚持“扬善抑恶”、“使长弃短”和“用巧补拙”的原则，务求展示、激发、运用和发展人性中光明的、积极的、美好的一面，以给人向上的动力与希望。
二在“欲望”。从某种意义上讲，所谓管理就是对人的欲望的管理，管理的过程就是对人的欲望予以关注、激发、调控、满足的过程。从马斯洛的“需求层次理论”、斯金纳的“强化理论”、亚当斯的“公平理论”，到麦克莱兰的“成就需要理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、波特与劳勒的“期望激励理论”，再到阿尔德法的“ERG理论”、弗洛姆的“期望理论”等等，都从不同的角度和侧面反映了这一思想。人的欲望丰富多彩，所导致的结果也千差万别，但概言之，无过乎正与邪、公与私、强与弱、多与寡之分，因而管理者的责任即是竭力抑制人的不良欲望，充分引导和满足人的正当欲望，并使之成为驱动管理过程正常运转的原动力。 …… [
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在企业产品具体运作中，我们往往想法多多，并围绕营销来开展。在这其中，有相当一部分是目睹同类竞品的成功不自觉诞生出了类似见解的东西，也有部分是立足企业角度综合了各种包括研发、生产、管理等元素形成的思路。我们经常讲，通过有效合理的渠道通路要尽快实现由商品到货币惊险的一跳，那么，在成为商品之前，产品就必须要有转变过程，与此相对应的想法就要成为办法。
为什么面临市场经济的狂风巨浪，许多企业折輚沉沙，一撅不振？那是因为其产品虽然研发生产出来了，但它形不成商品，得不到市场的接纳，也就不会有它的一席之地。我们平常通俗意义上讲，某某产品的好坏，不光是指硬性的生产设施，工艺流程等，其实更大程度上要靠营销来说话，就产品而言，它本身没有发言权，需要经过市场的检验和消费者的需求认同。拿北大再生人来说，其强势的产品与软势的营销之间的巨大差异使其命运很快衰败，实在令人惋惜！作为营销资深人士，我有时常感困惑，市场经济在我国二十多年了，全球经济已经一体化，各种西方先进营销理念和本土实战经验，也在不断的传播深化，可仍旧有不少麻木、封闭的企业老板，还单相思般的念叨着自身产品怎么怎么，它应该有几亿、几十亿之类的广阔市场，为什么卖不动呢，那是宏观环境不完善，消费者不成熟等等客观原因作怪，而全然没有意识到自身层面上市场意识的浅薄和营销理念的贫乏。不是吗，针对未来运景，相关想法倒是很宏大、很壮阔，可是——唉，就怕讲可是两字，现实的具体可执行办法呢，假如过多的美好想法形不成有效的办法，那不是画饼充饥又是什么？ …… [
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一、实施ERP战略与应用控制
“工欲善其事，必先利其器”。通过ERP系统的实施，一方面，可以固化企业内部控制制度与流程，为企业带来巨大的管理提升和经济效益;另一方面，我们也要充分认识到ERP系统自身所带来的风险。针对这些风险，研究和制定ERP环境下企业的内部控制策略，是商业企业经营管理中重要的一环。
实施ERP系统后，企业所遇到的业务风险一般来自4个方面：业务流程、应用架构、数据质量和技术架构。其中，业务流程的转变对企业内部控制的影响最大，对企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求，这方面的风险特征相比过去发生了根本性的变化。例如，在ERP系统中，通过对手工流程的机器处理，审批处理自动化等，进一步增强了完成各种业务流程的效率。但是，在新的业务执行环境中，这些审批处理自动化方法将改变企业内部原有的一些风险特征，这时相应的内部控制体系就需要重新评估和设计。这样一来，一方面导致企业所处的内部风险环境发生了变化，过去手工状态下的控制风险，由于ERP系统的引入而变得更加复杂;另一方面，ERP系统的实施需要对原有的业务流程进行优化和设计，改变了企业的组织结构。值得注意的是，在ERP系统实施过程中，某些二次开发工作会削弱系统中已经设置好的控制，从而产生新的风险，这时必须用手工控制来弥补。
由于不同系统的数据格式可能完全不同，为了实现数据的传递，就需要进行一系列的转换。这就要求针对不同的技术平台和特点开发不同的接口，这些接口会产生新的控制方面的问题和风险。另一方面，许多企业在实施了ERP系统后，陷入了用户访问方面的问题。比如，如果访问权限开放给不应该拥有访问权限的个人或团体，它将极大地提高数据遭到破坏的风险。缺乏对这类用户权限的有效控制，会降低那些敏感交易的安全性。所以，用户访问对敏感交易的访问需要通过有效地控制，例如责权分离的原则加以限制。很少有企业用一个系统将企业所有的数据和流程都管理起来。所以，ERP系统和其他系统之间的接口是实现不同系统间数据互联互通的必需。如ERP与物业管理软件的联接、与物业管理财务收费的联接、与租售软件的联接、与电气抄表系统的联接等等。这些位于不同系统之间的接口是一个重要的风险区域。 …… [
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CFO、COO如同MSN、QQ一样，成为网络时代的文化符号风靡全球。在锁门闭国的时代，我们可以坚持“人有我无”，在同唱一首歌的年代，我们不得不研究财务总监(CFO)与总会计师的差异及CFO的核心功能。
CFO对谁负责？
有两种观点，一种认为CFO要向经营层负责，另一种认为CFO应向董事会负责。
1.CFO对经营层负责这种观点认为，股东把其财产托付给了经营者，有关财产的全部受托责任都由经营者承担，这种财产受托责任包括：按股东意愿，最大善意地使用财产、保护财产安全，如实报告财产经营成果。
经营者则认为履行其受托财产责任，需要各方面的专家作为其助手。CFO是其理财方面的助手，通过其专业才能协助经营者完成受托财产责任。我国曾盛行的“一长三师”制下的总会计师岗位设置就是这种观点的体现。
2.CFO对董事会负责CFO对董事会负责，不受企业经营者的直接制约，增加了CFO的独立性，从而可以在一定程度上减轻股东和经营者之间的信息不对称及由此引致的经营者的“内部人”行为，使股东的利益得到较有效维护。但是，由于CFO独立于经营层，那么经营层就可能排挤CFO，使其游离于企业的核心事务之外，从而使CFO的职能难以发挥。 …… [
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