捂住钱袋，眼睛只看见成本二字的企业是无法真正成功的。机会的成本才是最大的成本，资金只是我们实现战略目标的资源之一。从这个意义上说，预算是为战略服务的，只有根据战略制定出来的详细、周密、科学的预算，才能发挥最大的作用。将战略的实现步骤，通过预算的工具具体化成一步步可以实施的战术动作，才是预算真正的价值。
罗马不是一天建成的
“信息化项目是个烧钱的游戏”已经是很多企业管理者对于化项目的直观印象。相比起企业其他项目，如一个新产品的研发或者新生产线的投入，这个帽子扣的实在有点高。但是正如中国民族证券信息技术部总经理颜阳所说，IT项目的建设正如围起墙来盖高楼，身处围墙外面的企业高管和员工翘首以盼数日，只见墙内尘土飞扬，却始终不见声色，殊不知围墙内正在热火朝天的为日后的坚固打下坚实的基础。待到地基打好，高楼大厦才一层层拔地而起，这时外面的人才看到成效。而IT项目回报周期长，而且效果很难量化，持续投入却只见报表，难免会留下这种印象。在IT投资的此种属性之下，对于预算的管理更需灵活，才能够避免出现IT投资快速增长，但看不到如此带来的明显的商业价值。IT费用的超预算或预算过高已引起CEO/CFO的极大不满，而业务部门也认为没有得到IT部门高质量的支持的情况。
在每年一次的IT预算中，CTO需要明确界定各IT项目、制定出各项目详细的资金预算、实施计划，使企业高层能够清楚地掌握信息化建设应投入的费用和任务进度表。可见，IT预算不仅是保证IT项目成功实施的基础，还能为CTO进行投资回报率分析提供一份很好的财务数据支持。 …… [
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企业最大的风险就在于来自其内部的组织冲突，解决好这一问题，企业成功转型就应该是件很轻松的事。
一个企业要持续发展就要不断地创新、完善，甚至到了一定阶段还需要变动比较大的转型。然而伴随着企业内部的变动，组织冲突也像幽灵一样始终挥之不去，萦绕在企业转型期周围，渗入到企业组织内部。
"改变企业是找死，不改变企业是等死。"其实，企业最大的风险就在于来自其内部的组织冲突，企业只要解决好这一问题，成功转型就应该是件很轻松的事。
但是，对转型时机的把握，需要从对一个企业的诊断开始。
一般来说，对企业诊断主要基于五项指标：资金、班底、技术、市场、管理。五项指标全部都比较强，则企业正处于良好的发展期，并具有可持续性；如果有三项或四项指标良好则企业处于成长期，但却不具有可持续性发展；最后一种就是五项指标中只有不到三项处于良好状态，这种状态下，企业很难有所发展，充其量也只是为了生存而生存。
除第一种民营企业外，其他的就需要转型，这也是打造和谐团队的前提。而民营企业的“软肋”也就恰恰体现在管理团队上，即在领导班子的建设上比较落后。“三人稳定”就是说一把手加上营销总监、人力资源总监才能保证一个组织的基本稳定。
其实现实中，很多企业也没有做到，或者即使做了也没有做好，这样一来组织冲突就无法避免，发展自然也就不会顺利。
长虹困境，正是倪润峰与赵为之间的恶性冲突，导致了企业没能按预期目标发展。倪润峰先将赵为排挤出长虹，赵为随后又借助绵阳市副市长的职位将倪拉下马，这种严重的内耗显然会对长虹集团的发展产生不利影响。这与联想曾经的倪光南和柳传志之争相比较，就更加能够显现出组织冲突的危害。 …… [
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在日常生活中，有大量搭乘顺风车的现象。在产品营销中，搭渠道的顺风车更是一种低成本、高效率的好选择。各种品牌的手机搭乘中移动、中电信、中联通等公司的顺风车销售；家饰用品搭乘家具产品的顺风车销售；汽车售后服务搭乘4S店的顺风车销售；供电局等搭乘超市的顺风车收费；喜洋洋搭乘迪士尼的顺分车实现腾飞；低值品甚至山寨产品搭乘品牌型产品的销售渠道，等等。
一般而言，具备搭渠道顺风车营销的产品间都有一定的关联性或互补性。为便于广大企业参考借鉴，笔者特总结提炼如下渠道顺风车搭乘思路：
1.有消费互补性的产品可相互搭借对方的渠道销售。如双汇肉类连锁店兼营日常用品；蛋糕房零售奶制品、饮料制品；早餐店兼营牛奶产品；酒水、饮料、香烟等在酒店渠道销售等，都是最常见的渠道搭车现象。在酒水行业，甚至演化到酒店渠道在企业销售渠道架构中占据主导，各企业恶性竞争争夺酒店渠道专卖权的地步。
2.有消费互助性的产品间相互搭车销售。武汉乡品汇科贸有限公司是一家通过电子商务渠道专营酒水的经销商，2011年10月份，笔者建议该企业将解酒茶作为白酒的促销品配套销售，春节期间产生了出奇好的效果，同品牌白酒销量超过往年3倍还多，这除了正常的销售增长外，渠道搭车式促销活动产生的辅助效果功不可没。
3.在功效或群体上有一定主从性的产品间可相互搭车销售。婴童店兼卖孕妇产品，既可实现产品销售，又能锁定未来消费群，可谓是一箭双雕的好方法。药店渠道兼卖饮料、食品、保健品、礼品等都是这种方式的体现，且均实现了渠道的跨界。…… [
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1 天使、VC、PE还是做债?
按理说应该先解释一下什么是债，然后再讨论用哪一个的问题，但是这个世道只要是有些学究性质的东西就没人愿意看，我把稍微详细一点解释债的东西留在最后。就算是标题党吧。
选择什么类型的投资人呢?第一个口径就是你要融多少钱?其次是做债还是股权?最后是你未来有什么融资打算?
还是这个图比较容易说明问题(来源：Privco)
在详细描述给类投资规模及区别之前先强调一下：VC本身是PE的一种，有时候在自己的基金规模足够大的时候，VC投资的部分项目风格也会有PE的特点，并且市面上资金规模很大的被外界模糊称做VC的公司其实他们两边都做，另外，很多大的PE他们底下也有不同的Fund，有的也做中小企业，所以也不能绝对按这个分。
1.1 为什么会是这样一个顺序，他们的区别是什么?
A) 投资规模：
a) Angle比较小，从几万美元-2、3百万美元都有，这个不能一概而论，天使投资人一般是个人的钱，自己能做主，看好就敢投;有的天使自己特别有钱，但是自己有自己的专职工作、没有自己成立投资公司什么的，他们投起来也可能会比较大，像我们公司的一些初期投资人都是投行或者风险投资公司老大，他们个人就可能放入500-1000万美元级别。当然，他们投之前会向自己就职的公司进行披露，避免与他们就职的公司有利益冲突。 …… [
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全国工商联发布的“2011中国民营企业500强”显示，共有4家民营企业2010年的营业收入超过1000亿元。营业收入在100亿元以上的企业，也由2009年的126家增至220家。然而，这些大型民营企业，也同样经历着成长的烦恼。从外部来看，原材料价格上涨、优质人才供应匮乏成为成长瓶颈，同时，他们仍期待享有平等的投资机会。从内部来看，如何从以“产品为中心”向“客户为中心”进行模式转型，如何大规模复制成功的运营模式，一旦开展产品和服务“多元化”如何有效地管理资产组合等等，更是民营企业在快速成长中的最大烦恼。本质上，这与企业的愿景和战略息息相关。但愿景和战略在“落地”过程中，企业除了必须拥有优异的执行能力外，还需要设计良好的内部管控模式，才能突破瓶颈，进而消除成长的烦恼。
民企的“成长烦恼”
民营企业在快速成长中，面临巨大的成长烦恼。成功的模式能否顺利复制？良好的发展态势是运气使然还是规划为王？
支撑中国经济30多年快速增长的因素正在发生重大变化；国际经济合作和保护主义呈现新态势；资本和信贷市场对新能源、新技术行业青睐有加；传统经营理念遭遇更严峻挑战……对于中国民营企业而言，这些新变化、新格局意味着新的挑战，同时也蕴含着前所未有的重大机遇。
民营经济在当代中国市场经济环境中已经承担起非常关键的作用，民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题。对于企业来说，快速成长所依赖的模式创新越来越多地对企业的内功、以及企业内部运营体系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。这些实实在在的“成长的烦恼”，或将一步步升级为制约民营企业快速成长的瓶颈。市场经济发展到今天，“以客户为中心”这一战略理念已经在中国的商业环境中得到了认同。从制造业到服务业，从传统行业到高科技行业，从控股集团到专注经营的企业，都必然将客户摆在组织设计和运营模式中最重要的位置。民营企业也不例外。同时，民营企业的佼佼者之中不乏大胆进行商业模式创新的企业。这些创新不仅在新兴产业、高科技产业中经常可见，同时在传统行业中，如制造业、零售业、房地产业中也屡见不鲜。许多民营企业集团在跨越最初的资本积累后，积极寻求多元化发展、通过资本管理来寻求价值最大化的发展途径。 …… [
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