人才战略：长效激励机制

　　薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于“用对人”、“用好人”和“利益引导”三个关键环节。

　　优化人员配置以保证用对人

　　激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信？怎么可能积极主动地开展工作？怎么可能进行创造性思考？俗话说“士为知己者死”而“女为悦己者容”，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。

华谊兄弟走向电影工业化 业绩压力促冒险之旅

　　无论是业内同行，还是外界研究者，大都倾向于把华谊兄弟早期的成功，总结为王忠军与冯小刚的最佳拍档，即“冯王组合”。作为电影产业的上游，制作不仅是产业链上风险最高的一环，还是一个由江湖习气浸染、讲究师徒传承的世界。由于所需资金量的巨大，连续一两部电影投资的失败，就可能让一家崭露头角的公司彻底蒸发。在采访过程中，多名业内人士提到，与华谊兄弟同时期起步、资金实力更为雄厚的世纪英雄、北大华艺等影视企业，如今或解散，或转行。作为电影企业家，王忠军对艺术、市场的判断力和经营管理能力，让华谊兄弟走到了今天。

　　华谊兄弟传媒的前身，是成立于1996年的华谊兄弟广告有限公司。当年回国创业的王忠军，为银行、汽车等企业提供广告CI设计方案，积累了人生的第一桶金。王忠军的第一个广告客户是中国银行，这个名单此后还加入了宝马汽车、佳能等。这些高端客户资源，被王忠军创造性地以“植入广告”的方式，出现在影视作品里。广告收入为早期华谊兄弟参与影视制作供血，今天已成为国内影视产业链上不可或缺的一环。对这一盈利点的挖掘，华谊兄弟堪称是民营影视业的启蒙者。

老板心中的职业经理人

    然而，很多老板与职业经理人的“联姻”最终以不愉快分手而收场。老板与职业经理人交恶、甚至对簿公堂的事件层出不穷。职业经理人泄露企业机密、离职带走客户、出去另立门户成为竞争对手等等，这样的案例屡见不鲜。“原本一番好意，却是引狼入室”（一老板语），由此，这些老板也对引入职业经理人心存忌惮。即使没有类似的恶劣事件发生，“结合企业实际还是有一定的差距，说的比做的好”、“有个人独特见解的地方不多，也不过尔耳”等等老板的评论，也让职业经理人觉得难堪。而感觉“水土不服”、自叹“英雄无用武之地”，也让众多职业经理人心若旁骛。

    那么，老板究竟需要什么样的职业经理人？如何让职业经理人成为老板的事业伙伴？本文将结合笔者咨询的民营企业进行探讨。

民企“经理人” 职业化的五大缺憾

民营企业中始终有一种顽固的黑色势力，它的内涵是——敌视改革、维护过去的既有模式、本土化意识、排斥外来人员及事物。这种黑色势力对企业老板发挥着巨大的影响作用。这种黑色势力在中国的民营企业中是一种普遍现象。

选择经理人，对民营企业来说是一个生死攸关的挑战；对企业习惯于追随老板的员工来说也是一个不小的改变。一般来说，经理人上任后，往往摩拳擦掌想进行一番大变革，这必然要和原企业的管理方式和经营理念发生冲突，而企业老板对此未必能接受，会心存疑虑，企业的老员工们不想习惯被改变……于是一场没有硝烟的“你死我活”的争夺在所难免。