世界上的事情最怕就是问个为什么？譬如，当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人也不能免俗，言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到，具体到日常行动中，企业战略到底“战略了什么”？却常常得不到答案。这个问题可以换个说法，你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中？战略之后与战略之前，他们的管理行动中是否发生了显著性改变，改变的逻辑又是什么？确切地说，能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性，可是当一个个朴素的问题提出来时，许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核；营销人员还是如同过去一样拉客户；生产人员还是按照过去的方式进行生产……，各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别；到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别？……当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么？ …… [
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许多管理者常常在思考，人力资源管理的终极目标是什么？“把人力变为资本，让企业愿景得以实现。”是比较有概括性的答案。因为在人力资源向人力资本转变的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。换句话说，假设企业拥有一百位员工，人力资源管理的最终目标就是把“一个脑袋＋99双手”变为“一百个脑袋＋一百双手”。
但是，要想调动所有员工的主观能动性、摒弃人都固有的惰性，并激发员工的潜力和创造力不是一件容易的事情，因此，“激励”在人力资源管理中扮演着极其重要的角色，甚至可以说是企业发展的加速器。拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。
德州仪器中国区董事总经理郭江龙有一套著名的ABCD理论：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）关心，D（devotion）投入。此理论是形容一个员工对企业从认识、认同到认知的进阶过程，同样地，也可以用于形容相爱的两个人从相识、相知到相依的感情变化。员工对企业的感情一般都会经历从陌生到熟悉，最后到热爱、投入的过程，当然，也有从投入再变为麻木，甚至对企业失去信心的可能性。所以，管理者的任务就是要像媒人一样，使员工“爱”上企业，因为“爱”是一切的动力之源。
人的情感是复杂多变的，企业的外部世界又存在着太多的诱惑，互联网、猎头公司等等新经济时代的产物都让人才有更多的机会接触招聘信息，拥有核心能力的员工或猎头公司的目标更是企业应重点保护的对象。所以，激励的功夫应该做在平时，而不是人才提出辞职的时候。 …… [
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任何经营公司里面，人数最多、地位最高、待遇最好的莫过于营销人员。可是，在鲜亮的外衣背后，是他们辛苦的工作、承受的极大压力、面对异常竞争的现实情况。我们说营销人好做也罢，不好做也行，营销这个行业本身的重要作用自不待言。
于是，我们看到的情况是这样的：一大批走出校园的学生纷纷投身这个职业，一段时间之后，他们之中有的功成名就，成为行业精英；当然，绝大部分的会泯然众人，三十四十岁了还是一只包在基层跑业务，差距巨大。大家接收一样的教育，一样熟记4P理论，一样从基层做起，差距为什么这么明显那？关键一点，你把营销看成你谋生的手段还是终生为之奋斗的事业。其实说白了就一点，下细功夫把营销当成毕生的事业来做，离成功就不会太远。
要做好营销工作，必须得下细功夫，下大功夫，不妨从以下三个方面来为之努力：
一、学习
学习的重要性不用多说，我们在学校的时候就懂得，只是当被动的学习和主动的工作相提并论的时候，你或许才真正懂得它的内涵。时间在变、社会在变，我们所从事的行业也总会出现这样那样的新情况和新形势，这就要求我们要不断的学习认可这样的新情况，学会用新的方法来解决新问题。
在这样的学习过程中，也是我们打破固有思维和传统习惯的过程，这个过程可能会很艰难，因为要剔除原有的一些认识和看法本身就需要一种勇气。所以，谁有勇气和信心来改变，谁能在最快的时间剔除固有思维而学习新思维并应用到工作当中，那么谁成功的几率就会大很多。
目前我们的优秀企业都在大力打造学习型公司或学习型团队，就是在日益严峻的市场竞争格局下的一种适应。毕竟，有想法的组织或个人的成功之路需要更多的是脑力和智力方面的支持，就要不断的通过学习了提升。…… [
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虽然说，技术层面的内容在CRM项目选型中，不是非常的关键。但是，有时候，出于一些特殊的目的及环境的限制，CRM软件的实现技术也会左右CRM项目的选型。下面我就从技术角度上，谈谈CRM项目选型的注意点。
一、体系结构
现在市场上的CRM软件，其体系结构基本上存在两种形式。一种是比较传统的C/S结构（客户端/服务器端），另一种是现在比较时尚的B/S结构（浏览器/服务器结构）。这两种体系结构，各有各的特点。
不过，我比较偏向于利用浏览器/服务器结构。这个结构给我两个最深刻的印象。
一是版本升级、新功能定义等等。若遇到版本升级时，利用浏览器/服务器结构的话，有一个非常明显的好处，就是我们不用一个客户端一个客户端的去升级，而是只要在服务器端上做好设置，那么在客户端上就会自动从服务器上去下载更新的内容。这是一个非常便捷的功能，特别是在CRM项目上线初期，难免会对CRM软件进行小修小改。这对于系统管理员来说，就非常的方便。
二是远程访问的支持。对于客户端/服务器端模式的CRM软件来说，当员工出差时，要实现远程访问，那是一件比较困难的事情。员工不得不凭借VPN等方式进行企业内部系统的访问。但是，我们现在若采用浏览器/服务器模式的话，则对于远程访问的支持很好。我们只需要在企业的网关上设置一个指向CRM服务器的一个路由，就可以跟内部访问一样的访问CRM服务器，只是在速度上会有点差异而已。 …… [
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“为了做账而做账”是大多数从事财务工作的人都经历过的，例如当一项业务结果既成事实后，财务主管发现问题时，只能无奈地抱怨，“都是业务部门惹的祸，最后让我们来补救！”处理这种情况不但要花时间和代价去疏通关系，还要时刻提防检查人员的质疑和盘问。周而复始，在这种状态下工作的人既紧张、又没效率，更谈不上为企业创造价值。
挣脱束缚转变角色
要想成为创新型、价值型CFO,首先不能将思维“裹”在数字里面。必须走出财务部门，从企业运营的全流程，多角度地思考问题。即看重过程、流程、方案、资源、分配、筹划，不只是想到问题之所在，更要随时在思考和策划采用何种创新的管理手段和技术预防此类问题的发生，确保业务流程畅通、高率。因此，CFO的角色必须由事后分析和判断，向事前参与、设计、规划和运筹转变，随时应对运营部门和CEO提出的关于企业经营和商业方案的任何问题，而且必须为这些方案的实施提供最经济和最有效率的实施方案。
要完成这一系列的转变,财务主管无论是在工作时间的分配、业务态度、看问题的角度、交流和沟通上都需要做出相应的调整和适应。例如:
时间分配比例：
大多时间需要花在“非财务”上，思考和筹划企业资源、考虑商业新思路、业务方案，与企业相关不同利益人交流和沟通。 …… [
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