2011中国制造业全球运营高峰论坛在上海交通大学举行，下午《圆桌论坛2：全球化运营的人才战略与跨文化管理》文字实录：
唐宁玉：刚才我们听了全球供应链风险管理的论坛。下面这场是关于全球化经营当中的人才战略和跨文化管理的论坛。我们非常有幸请到了几位嘉宾参加，海立集团董事长沈建芳先生，福特汽车公司人力资源培训与组织发展部总监Kamali Rajesh，施耐德人力资源部副总裁Ferran Raurich，制慧网首席战略顾问潇然博士。
我们在一开始的时候，是否每位嘉宾花一点时间介绍一下自己和您所在的企业。我们从沈先生开始。
沈建芳：很高兴到安泰管理学院，来过几次。我是海立集团股份有限公司，是上海一家上市公司的董事长，主要从事产品空调器的压缩机，压缩机在这几年发展起来的，空调压缩机的市场份额占到了全球市场份额的15.6%，全球排名第二，作为一个专业的制造企业，今天很高兴参加这个论坛。
Kamali Rajesh：大家好！我非常开行来到这里，我是Kamali Rajesh，来自于福特汽车公司。对于福特大家比较熟悉，不需要赘述，但是我仍然谈一下，我们福特生产汽车、卡车，我们区域的总部位于上海。我自己来自于印度，在上海已经有两年的工作经验。我自己作为上海区域团队展开工作，在中国有两个运营，一个是地区的运营团队。另外就是整个中国的国家层面团队。我们在12个市场都是有相关的运营覆盖。
Ferran Raurich：大家下午好！我非常开心，非常有幸今天可以来到现场和大家互相沟通。我叫Ferran Raurich，来自于施耐德电气。我们知道施耐德电气是一个法国的公司，这个公司在能源管理方面是全球的领导者。我们全球供应链总部在上海，全球供应链在全球有很多员工，我们自己也是负责生产，包括物流、质量的采购和确保整个公司的安全事宜。
潇然：大家好，我潇然，我过去三十年工作过八九个中国和欧美的企业，过去20年比较多的接触人力资源工作。但我不是人力资源经理，过去十几年我是跨国公司在中国的总裁，但是我们公司人力资源政策是我制定的。其中一个公司，我从2000年十几个人开始，上还有十几个人，在全国只有20几个人。用了七年的时间，公司规模发展到10个亿的时候，我们大概五、六百人。谢谢大家！
唐宁玉：我是在安泰这边做老师，非常高兴今天有机会和大家讨论问题。我们主要的时间留给嘉宾。我在十多年前，我在看一篇人力资源管理的全球化趋势文章的时候，里面讲了一句话，“如果你不走向国际化，国际化会走向你”。十多年前，我们在中国关注国际化的企业走向中国。我们可以看到，今天我们这里有两个都是国际化的跨国公司，他们来到了中国。但是在今天，我们看到不仅是这样的趋势，我们看到中国的企业正在走向海外。我知道海立集团在168个国家有销售，我相信制慧网也是把中国的企业和世界的舞台构建起来。
国际化既给企业带来了很多的机遇，同时也带来了很多的挑战，比如我们有没有能够胜任的全球化人才。第一个问题就是给各位嘉宾的，我们各自的公司在目前人才管理，特别是需要迎合组织未来发展的全球化运营的发展时候，有没有遇到一些挑战，遇到什么样的挑战？
沈建芳：今天非常高兴参加在变化中的中国制造业。变化中的中国制造引出了人才战略怎么变化。我从CEO的角度谈对于人力资源的要求。我把中国制造业分两个阶段。第一是金融危机以前，金融危机以前的中国制造业我们走了引进、消化再吸收。第一个阶段是我们引进技术，消化吸收，做出了产品。到了第二个阶段是大量的消耗吸收，扩大了生产，降低成本，让中国人得起这种产品。第三个阶段是中国的产品大量的走向世界的市场。但是这个时候中国的产品走向了世界市场不是以中国的品牌，而是以中国的产品，大量的OEM。这个时候中国赚了很多的美元回来，当然现在美元成为了危机，赚了以后，人民币升值，我们赚回的美元也会贬掉，这也是很大的问题。
金融危机以后，为什么中国第一个走出来了？今天的题目是变化中的中国制造业，接下来中国的制造业走三个路子。第一、中国的制造业怎么把自己的品牌走向全世界，这是非常大的问题。第二、中国的制造业如何把自己的产品技术创新，达到一个新的水准和新的高度。我是从事家电行业，中国整个家电行业，无论从冰箱、洗衣机、空调，我本人忘了介绍，我是中国家电协会的副会长，上海家电协会的会长。中国的家电走到今天这个位置，家电不断的升级，产品和技术创新能不能做好，这是金融危机以后第二个问题。
现在都在谈供应链和全球转移的问题。如果现在制造业从欧洲转向美国，美国转向了日本和韩国。现在又转到了中国。中国还能转出去吗？现在从服装、鞋子可以转到越南做一点，如果把中国的家电，乃至于1800万辆汽车，再转到哪里？中国有巨大的市场，有巨大的制造能力，这两个是全世界国家其他不具备的，唯一具备的就是金砖四国的下一个金砖——印度。当然印度和中国的制造业我们一直在看这个问题。中国的制造业面临第三关问题，如何提高中国制造业的劳动力生产水平，这个问题刻不容缓了。前两天郭台铭讲了这句话，搞100万台的机器人。是中国的80、90已经进入了中国消费的主体，但是谁做80、90的父母都不忍心让自己的孩子干比较苦的活。在这种情况下，中国的制造业怎么办？这是一个现实的问题。这种情况下，中国的制造业要走自动化的提高，这个自动化相当于日本80年代自动化水平的提高。我们前面这三个问题做到了，产品走向了全球。后面三个问题中国的品牌如何走向世界。另外就是中国产品的技术创新，已有的产品技术上创造更好的产品。另外就是如何提高我们的管理水准和提高人均劳动生产力。如果中国的制造业不能在人均劳动生产力达到10万美金以上的话，将来再生存下去会有一定的难度。另外就招不到人，80、90不会像以前60、70那么肯干活，农民工的红利政策没有了，中国制造业怎么办的问题。今天在中国的中国制造业要解决的问题，是我们的人力资源的问题。在这种环境变化当中，看看我们人力资源经理怎么考虑这个问题。谢谢！
唐宁玉：所以我们看到像沈总非常有意思，这不仅是一个组织面临的问题，我们自己看到更加是一个带有宏观问题，特别是80、90后新生代劳动力，他们在未来会占领主要的劳动力市场。我自己刚刚申请了重点课题，有关于新生代劳动力的。沈总提到的那些问题引起我们很重要的思考，未来如何更好地管理80、90后新生代的劳动力。由此可以把这个作为我们所面临的人力资源管理很严峻的挑战。
我不知道其他几位嘉宾，在你们的工作经验当中怎么看？
Kamali Rajesh：结过沈总的“皮球”还是比较棘手的，因为他的回复是非常全面的。从人才管理的角度来说，我们主持人开始讲了很好的观点，如果你自己不全球化的话，那么全球化走向你。我们看到这样的现象，全球的组织和公司，他们的运营也会打入中国和印度市场。第二个也在发生的情况，就是本国的公司也在走出去。看中国的吉利和印度的塔塔，他们也在往外走对于劳动力市场来说，我们看到了创造大量的机会，对于这些人才来说获得了更多的机会。你有可能和其他的跨国企业进行竞争，这种竞争是不可避免的，无论在全球市场还是本地市场。无论对于本地公司还是全球企业来说，都有这样竞争的压力。对于一个企业来说，不断的全球化过程当中，在采购的过程当中，我们越来越多的需要一些本地的人才。我觉得在整个大环境下，我们确实遇到了人才管理方面的很多挑战。另外，在全球化的过程当中，我们不仅是这样同质化的竞争，在文化方面和很多的运营方面都是不一样的。所以差异化的竞争是越来越大了。虽然我们可以看到即使在同样的行业当中，我们的人是不一样的，我们的具体产品还是有差异的。如果你在一个全球的企业，如果找一个人才，你要寻找不同的差异化人才，对于我们来说也是一个很大的挑战。另外，对于中国和印度来说，我们是人口众多的国家，但是从这些技能或者人才的资质方面，或者是一些才能方面来看，特别是在全球化的技能方面还是有差距的，比如我们所需要的技能和人才所具备的技能，这两者之间没有办法很好的匹配起来。如果我们要向非洲的公司提供产品，我们就要考虑差异化的工作，无论人才的素质还是数量方面还是遇到了很多的挑战。
比如我们在一个国家遇到了人才的瓶颈，我们相信供应商也会遇到相类似的问题。在这种情况下，我们可能更多的帮助合作伙伴，帮助我们的供应商共同解决这些人才问题。另外对于跨国的企业来说，没有一刀切的方法，有的时候你说人才到底是为哪个公司进行工作的，有时候可能受到这个部门的监管，与此同时其他的一些部门也会对于你这个部门施加影响。对于一个人或者一个员工的表现，可能不同部门都对于你有所不同的要求。这样对于人才管理提出了新的挑战。
除此之外，在全球化的过程当中也给我们带来了不同的价值观、不同的原则和不同的管理和领导的方式，特别是对于东方世界和西方世界来说都是各不相同的。我们在西方社会一个良好的经济管理人，到了东方可能就不适应了。对于我们福特汽车来说，这样的一个导师制度非常重要，我们的一个导师会给员工提供指导。我们一个指导的方法，不仅是帮助员工，告诉他们解决方案。我们在亚洲改变思维方式，不仅要把问题解决，有的时候我们自己要提出更多的问题，同时和其他的人共同的解决问题。有时候你这些问题并不知道这个答案，包括我的主管也不知道答案都没有关系。我们在整个人才管理的时候，以前这个方法我提问，然后你给我一个解决方案。这个是不够的，我们应该有更多开拓性的思维。我觉得不同的文化可以更好的融合，除了我们有协同效应之后，肯定也有更大的挑战。我们在这些市场的份额和企业的规划过程当中，我们都会遇到很多的挑战，无论是对于硬件还是软件方面。所以我觉得有很多的挑战需要看公司具体采取相应的措施了。
Ferran Raurich：对于我们施耐德公司来说，确实也会遇到各式各样的挑战。我们可以看到现在的变化是非常的快，03年我在这个公司，大概就是7万人员，现在已经翻了一番，而且整个收入也是翻了一番，大概200亿欧元的规模。我们在发展的过程当中有很多重要的推动力。但是我们也可以看到在发展过程当中，肯定也是需要招聘更多的人员。除了招聘，还有一个重要的就是留住这些人才。十年、二十年之前，有一些中国员工可能在国企工作，工作30年也没有关系，即使不合格也可以在国企工作。现在看到中国也是发生了不同程度的变化，我们企业希望给员工更多的机会，有更多的工具，让我们的员工可以不断的发展。
说到人才招聘和保留人才，我们可以看到发展有很大的变化，无论是中国还是在美国，包括墨西哥整个经济或者社会的环境日新月异。不同的人和不同文化的人沟通交流才是最重要的。我们在创建整个团队的时候，希望他们从团队其他的员工当中学到很多东西。比如说我现在住在北京，我和芝加哥、巴黎和新加坡的同事共同的协作，当然有时差的问题，这对于我们会产生很大的挑战。与此同时，我们也有全球的团队帮助我们协调这些人员的沟通。这是我初步的想法。谢谢各位！
潇然：最近20多年在外企做很多，现在服务的制慧网也有大批的外企客户，我从一个公司领导的层面看在中国外企面对的困难。第一个困难是人才，人才太少了。中国人非常多，但是中国人才少的原因，从经济学供应和需求的角度来讲，大家想一个很扁平的三角形，这是中国的供应，这个高度代表了人才的质量和全球化水平。但是外企在中国的需求是一个比较高起的三角形，这意味着比较低端的劳动力方面，可能供过于求，在中高端的时候，供不应求。因为这个基础的原因，导致第二个问题，在中国现在，特别是过去最近十年来，当然我在外企负责工作的时候，中国白领阶层的价钱越来越高了。过去这些年我曾经到韩国和台湾访问过，因为中国人力资源比较难找的人就是工程师，特别是制造类的工程师需要有很长时间的积累，但是中国跳槽很快，你想找到扎扎实实的工程师，心态很好的人非常难，价钱不断的往上涨。过去十几年，办公室的员工平均工资数大概翻了两倍不止，原来是5000，现在1.5万才可以找到十年前差不多水平的工程师。但是车间员工涨的没有那么多，比十年前涨了50%。我没有办法，想到台湾和韩国，发现那边的工程师，我去现代、大宇和韩国的小公司，台湾小公司更加多了。他们那些工程师做了十年、八年，大概每年两万美金的收入。过去十年，二十年我们请不起，但是现在可以接受，而且他们比较踏实。不能说他绝对工资一定高很多，但是要考虑他的经验和心态稳定程度有点儿贵了。当然中国的工人也有这个情况。
我最近看到一个报道，发现在中国考虑效率以后的人力资源成本比美国只便宜10-20%了。由于前面造成的情况，必然给中国的企业道路了第三个问题，就是人员不稳定，因为中国本身发展很快，又不断有外企进入中国抢人才，机会多、市场多，人才少，大家就跳槽，企业越来越麻烦。另外，中国还有一个困难的情况，中国的工业发展阶段和西方是不一样，西方工业文明发展阶段从小作坊来的，到了福特时代就是规模化生产，这是80年前的事情了。到了上个世纪70年代又变成了个性化规模定制。中国改革开放完全开放，过去二三十年的事情，最近有更多的企业意识到转型升级，意识到应该往其他方向转了。不同工业文明发展时期对于人才的要求也是不一样的。中国有一些外企和一些先进的民营企业，还有一些没有发展起来的企业，非常的混合。本来人才不多，不这么多不同行业、不同发展阶段的划分隔掉了很多块，进一步加重在中国做人力资源工作的负担和困难。
另外就是外企跨文化的冲突问题。大家在外企应该体会过，换一个老板，取决于这个老板是中国老板、代表老板、韩国老板还是欧洲老板、印度老板还是美国老板。他们喜欢的人，不由自主根据自己的背景判断一个员工。每换一个老板，即使在中国也是一朝天子一朝臣，不同的老板来了以后用人是不同的。所以外企的人动的比民营企业更多，企业里面公司政治非常复杂。而中国员工本身，因为我们的民族性，我一直说中国几千年来是专制体制，大家不要乱说话，老板不爱听了，过去要灭九族的。老外不一定可以体会到，中国面临的很多问题，信息不是员工主要告诉你的，你要自己拉主要。我们最近和制慧网一起给欧洲公司做资讯发现这个问题，欧洲来的人和我们员工交流起来非常困难，在我们看来非常正常，他觉得为什么这个员工为什么没有创造性，为什么不主动和我们沟通。他听说和中国员工沟通方式不一样，但是实际操作毕竟不是感同身受。人碰到问题的时候，总是给自己个解释，让自己觉得舒适。谢谢！
唐宁玉：刚才几位嘉宾从各自企业的情况，包括自己的感受，我们说人才是第一资源和人才短缺的状况。我看到了一个报告，后来被很多企业传送，是麦肯锡做的人才预测报告，他预测中国未来几年需要国际化经验75000名，而当时符合他的要求，属于那种高端管理人才只有5000个左右。这向我们反应高端管理人才不足的状况。刚才沈总讲了今年碰到的一个很显著的问题，一开始我们结构性短缺可能是高端，另外下端的人力资源也出现了波动，这种波动是由于种种的原因，包括工作的价值观和需求的变化，使得我们低端的人力资源供给出现了一些问题。
摆在我们面前的问题比较严峻，当然我们知道制造业的发展和人分不开的。接下来问一个更具体的问题，我们刚才讲到了人才的短缺，有上端和下端结构性的短缺。在座几位嘉宾，你觉得最关注的人才是什么样的，或者哪些类型的人才是我们非常关注的，对于我们未来组织发展至关重要的。
Kamali Rajesh：非常有趣的一个问题。我在这边谈到福特这边全球人才的相关特质。大多数的组织对于寻求高质量人才的组织也会和我有相似的观点。首先很重要的一个特质，也就是说你的适应性。不管我们从大学校园直接招聘还是通过其他的渠道招人，他们一旦被招募进来以后，他们面临的是崭新的工作环境，你是否有足够的适应性，可以很好的了解新的工作环境并且适应新的工作环境，这一点非常重要，所以适应性是要找到的特质。
在我们周围另外一个通常的现象，不管你是处于什么样的相关情景，不可能单一的进行相关的工作，只是现在全球化不同的领域都是有一个互联性。你要可以适应这些场景。第二、刚才我们提到了不敢发言、不敢说话，我们这边要找的人是比较有自己的观点和主见的，你敢于表达主见。福特的文化是非常开放的，你可以任何想谈的人进行交流沟通。不管是新招的毕业生还是高管，他们可以开放的彼此辩论和讨论。你有很好的想法就可以放在台面上讲。我们要的人才是要有自己的主见和敢于挑战，基于问题提出自己的解决方案，你要有信心，同时要能够挑战目前的现状。
关于变更管理。变化一直在发生着，不管你喜不喜欢，变化总会发生着。对于你自己的控制力非常重要。有些人的自我意识度很高，会成为很好的领导，这个特质是我们比较青睐的。灵活度也是非常重要的特质，这个适应性和灵活性往往都是携手共同存在的。我们自己有时候会发现，我们面临的是完全崭新的局面。我给大家举个例子，福特大概100多年汽车行业的从业经验，但是目前从来没有同时推出7家工厂进行管理，但是我们现在在中国、印度推动中国的工厂同时运营，我们在历史上也没有推出如此多的新产品。现在，我们推出了很多的产品，包括同时运营很多的工厂，对于我们来说这是非常雄心的发展计划。所以我们目前的一些运营，之前没有碰过，是全新的局面。除了这样面对全新的经验，你也要很好的借用过往的经验，通过消化吸收进一步发展。你的解决按有时候是非常快的进行创意打造，通过创新，你可以开发全新的解决方案，所以创新也是一个重要的特质。最后必须要有非常好的团队合作精神，这个团队合作也是在企业的环境下成功的关键特质之一。
在我们这个社会，我们当然希望可以实现卓越，包括大学的相关非常优秀的人才，你自己的特质。你在大学环境和企业环境不一样，进入公司以后，不可能一个人解决公司所面临的所有挑战和问题。你在公司里面不同的利益相关方都是有一个相互的依赖度，团队的互动很重要，如果你不喜欢这种互相的黏性，就不大会成功。我们要找到的人，必须要能够相信团队的力量。因此，他能够基于团队的力量，把每个团队的成员充分的才能进行应用，实现协同作用。以上就是我们所青睐的一些人才类型。
Ferran Raurich：我想说的话她已经说了。首先，灵活性是非常重要的，由于全球化，由于我们公司的规模，由于不同的一些现实状况，你要立刻进行适应，通过调整不断学习新的局面很重要。对于不断变化的情况，你如何持续的进行改进和改变是很重要的。我们自己的话，对于领导力的相关项目，我们就会继续推进，同时我们会进一步进行技能的提升。我们希望在专业知识、专业技能方面和另外的特质之间找到平衡。我们这边对于相关的工程师专业知识和专业技能对于我们来说很重要。如果获有硕士学位的人很受我们的欢迎。除此之外，你要找到一个很好的平衡，在人力管理当中那个平衡很重要。我们几年前有一个CEO，他说我们这边有不同的因素，要一个个讲。首先就是人力管理。第二就是人的管理，第三个重点还是人的管理。三个重点都是人的管理，他反复强调人管理的重要性。你必须要有足够专业技能和相关经验，不管在采购还是在制造方面的专业技能。当你进入职业发展环境当中，你是否能够很好的管理团队，是否有卓越的领导力也是很重要。
当然，作为团队的发展来说，你在一定的时间之内要很好的了解团队成员特征，同时要发展这个团队应对未来的挑战。对于这样的人员灵活性，包括你是否能够学习，是否能够适应新的环境，是否有专业的技能，不管是哪个领域的专业技能和知识。最后，我们找的人必须要有合适的技能，要很好的管理人，能够更好的进行团队合作。在所有因素下，你必须抱着一个开放的态度，要积极的热情和激情。我们知道你享受做的工作，为你所做的工作感受到热情和激情，把你的热情感染团队，使得整个公司受到感染。
潇然：我当时在美国公司解决人力资源比较好的一个，在2002年的时候提出了一个系统，使我们公司在中国、欧洲和美国三个地方研发部门 串联起来，这样可以实现24小时的工作。当我们碰到中国问题的时候，中国方面给出了一个粗略的要求，当天晚上和下午的时间欧洲人响应，从他们的数据库找到图纸传到美国，第二天早上拿到中国。我们实现这些目标的准备工作涉及到了广泛的人力资源问题，特别是刚才提到了在中国技术人员非常缺乏。过了很多年以后，我们在这些方面有所成就，那次访问我们公司的时候，CEO不太同意麦肯锡的判断。其中一个方法，我们公司是直接从学校里面招了很多比例大学毕业生，这些毕业生的经验是不够的，但是成本也是很低的。如果企业有一套行之有效的培训方法，人太就不会太缺了。比如我当时提出了一个方法，你给一个员工没有太高的工资，但是还让他水平高是很难做到的事情。如果一个企业在中国有长线的承诺，我们会招一些比较成本不高的员工。在很多西方国家的同事总觉得在中国为什么不能找同样的员工，为什么要培训他，这个过程会碰到很多问题。工作了很多时间以后，我想还是和他们做交易，因为企业都是做生意的地方。如果我派来的员工帮你承担一部分基础工作，在工作的过程当中，我们的员工也是学习提高了。而且西方人不能充分理解，至少过去这些年，中国的大学毕业不久，如果有机会到西方获得培训，这个对于他个人开阔眼界和增加个人的职业市场价值，包括在本企业的未来前途都是有好处的。这样一来，西方员工不太介意了，他们说我们是企业，又不是学校，没有计划整个培养你们。但是没关系，我们一起合作一个项目，派人帮你打杂。因为这个技术本身不仅是技术，我们大学生在学校里面学了很多课程，课程还是很不错的，但是没有在企业环境下工作过，他如果看到了别人怎么工作，怎么做项目，具体设计成能用东西，哪怕这些东西不是他直接操办的，但是他也可以得到很大提升。回来以后我们和这些员工培养协议，我们公司培养你这么市场时间了，我们能不能用三个月的培训换你一年的服务，这样稳住了一些员工。
另外，所有人力资源短缺，应该是对于那些企业经营不是最好的。一个企业里面人力资源管理是非常重要的。在人力资源管理有时候不但是人力资源本身的事情，是一个企业有创造性、很好的美誉度和很好的经济效益。一个员工到一个企业文化好的人，宁愿少拿20%的工资也愿意在这里做。我觉得好企业是不缺人的，对于我们人力资源管理者和企业的管理者来说，建立一个企业里面有很好的文化，以人为本，让员工信服这个公司。我觉得作为外企，在中国特别缺的人才是一种敢于沟通的人，刚才我说了这个问题，可能我们外国人在中国看到的听话听指令的你相信他，但是这种未见得是完全考虑公司利益的人。有些员工敢于把外国人不了解的，在中国碰到的问题，包括人不在出后出的问题提醒给你，敢于表达不同意见的时候，这些人从根本上忠于企业的。我过去20多年管了10几个合资公司，合资公司里面经常碰到这种情况，我派的中国管理者，和合作伙伴冲突了，只要他顺着我的利益保护我，打击对手，不让对方占便宜，这个老板喜欢这样的员工。其实这些员工不是两个文化之间的桥梁，他们可能是一个破坏者。如果文化的积淀不是很深，未见得了解你这个事情。
我最近服务的制慧网，我觉得制慧网有一点事情做得很好。他们不是盈利组织，但是招聘了很多员工都非常的肯干，非常的认真，价钱也不是很高。我说你怎么找到这么多人。我觉得在中国找到一个当地代表企业的老板，或者人力资源总监，他知道公司的根本利益，又了解国情，可以帮助你企业吸引很多很好的人才，这是创造了非常大的价值。
中国企业和西方企业处于不断的阶段，在中国企业都非常年轻，中国人可能不断换工作，使他那点水平在市场上已经获得了最高的价值。对于外企来说要避免，为了维护大家共同的企业环境，对于应聘的人，跳槽太多的，外企给他太多的机会，助涨这种社会风气，最后员工变得越来越不扎实。其实我们中国最缺的扎扎实实的员工。
沈建芳：我站在企业领导的角度，对于现在中国制造业变革过程当中的人才需求。我们目前最缺的还是三个方面的人才。第一是全球化的营销人才。我们的产品也在全球，全球化的营销人才，现在的问题是年轻人懂外语的不懂工程背景，有工程背景的开不了口。另外就是创新人才，中国的制造业发展到今天，你要从原来引进消化吸收基础上创造新的东西，创新这个东西全世界都在谈，中国谈的最多。特别是制造，创新要有一个积淀。现在的年轻人比较浮躁，到了工厂以后先要一个电脑，再要一个桌子，不肯下车间。可能这样的环境造成了他的积累比较差，知识面不够广。因为能想出来的东西前人已经想出来了，现在要创新，做别人没有的东西。苹果的手机不是IT人的贡献，是触屏玻璃的贡献。现在的情况下你要创新一定是跨边界和跨学科的创新，一定要有广泛的实践基础的创新。现在我们的环境几位说了，机会太多了，造成了跳槽机会多，这证明中国的产业和制造业的发展。作为一个企业的人力资源，怎么把这些人稳得住，让他有一定的积淀和积累。另外，你要创造一个创新的环境，让他觉得敢于说话，敢于把想法说出来。说出来以后，甚至和你的上司和领导顶撞。也是一种文化的氛围，这是企业创造的。我觉得组织这个创新氛围，我们从领导的创新、组织的创新和每个人创新成果的尊重方面做大量的尊重。
另外现在就是高级的蓝领工人的培养。自动化的趋势，中国制造业的发展必然趋势，未来十年一定是机器人和自动化，将来的农民工红利政策没有的，劳动力成本上升了，中国每个人都想过得好一点，每个人都想多拿一点钱，每个人都想干活轻松一点，一定让不累的机器人干。但是问题是管机器人的人没有。今天的制造业，劳动力成本不断上升，中国一个产品的制造效率提上去，一定要有机器人，但是管机器人的人没有。这里面不是靠坐在办公桌手指敲键盘敲出来的，而是需要一些高级的技术蓝领。我觉得工厂自动化，工程管理这方面的人才非常需要的。最后，欢迎各位有志于到我们这边工作的，但是我不能保证工资给你最高，但是我一定保证给你一个好的舞台。
唐宁玉：我补充一下，刚才几位都讲了，从跨国公司的角度来讲我们未来所需要的人才和关键的能力。包括我们外企的经验也是给了一些忠告，包括自身价值的提升，不完全通过跳槽体现的。我看沈总最后提到了关于国有企业当中走向国际化的过程当中比较欠缺的三类人才。我非常有同感的一点，我们前几年，包括上海和全国都在讨论一个问题，我们称之为灰领工人，介于蓝领和白领之间的灰领，有技术见长的人员相对比较欠缺。我们做了一些调研，发现灰领工人的工资可以比较高，另外一方面市场上比较奇缺。因为时间关系，我们有很多的问题没有能够很深入的探讨。今天几位嘉宾可以看到，我们在座下面有一大批来自于年轻的学员，他们既具有管理的知识，同时也在制造领域，包括专业工程领域有所见长，未来我们非常希望他们能够在制造领域当中担起中国未来的脊梁角色。在座几位嘉宾是否可以给未来的栋梁之材一些建议，像海力作为未来中国的国际化公司，包括施耐德和福特这样国际外的公司在中国。如果我们在这些公司胜任，有什么忠告和建议，包括他们在学校期间可以从什么方面加强对于自身的修炼，使得他未来可以胜任，成为我们公司所需要的人才。
Kamali Rajesh：这个问题非常好，特别是对于这些年轻的青年才俊来说。应该说并没有一刀切的方案，你是有很多的不同途径。比如说你是一个年轻的学生，可能以前没有这些工作经验的话，首先你要考虑未来的两三年目标是什么。我觉得你要有一个明确的目标是非常关键的，这是非常根本的。除此之外，刚才我们的几位演讲嘉宾提到了员工或者人才素质，我觉得在一个企业里面，本身素质非常重要。比如我第一个非常重要的素质，你要有自己的稳定性，同时要有自己的激情。因为你是年轻人，可能没有很多的工作经验，这种情况下你有很多的活力和激情，同时要扎扎实实的工作。所以，你要成长的快，要平衡你的稳定性和你的激情。当然，这可能要花费一定的时间，在工作方面你要进行更多的探索。一旦发展的快，自己的自信心也可以提升。我觉得不仅是一个经历或者一个职位高，你要真正领导其他人。如果你是要发展的快，可能不一定发展的远，要从长远考虑，这样才有可能发展的快。
我知道中国的员工希望听听这些领导的指导，中国的员工说，告诉我做什么事情，告诉我怎么做。你如果听命令的话，当然这也是很重要的，但是你要知道有很多的领导和很多的主管不一定直接给你一个明确的答案，有时候很多的新问题和工作，也没有一个明确的答案。你只是在工作的过程当中自己挖掘答案。我们在工作的过程当中有很多模糊的东西或者不明确的东西，需要你进行探索，你不应该止步于问题当中，应该不断的探索问题的解决方案。这种探索精神是需要具备的一个素质。
还有需要具备一些其他的素质，比如说如何面对你的错误，你知道可能有一些错误需要帮助，这种帮助可能来自于你的同事、主管或者家庭。对于我也是犯了很多的错误，但是每次犯错误，我必须重抬信心。一旦犯错误，保证下一次不要重蹈覆辙。通过这样的话，你才能真正的从这些错误当中成长起来。与此同时，你真的作为一个领导，要有这个能力容忍这些错误，因为没有是尽善尽美的，你必须要有一定的空间让你的员工犯一些错误，让他们学习这些错误。
你如果要发展的话，必须要自己积极主动的发展。我们可能有很多的课堂和课程，我们也有很多的结构化课程帮助我们提升。你要知道工作本身没有办法被其他的学习方式取代。如果你真正的自我提升发展，必须自己在工作当中进行学习，而且学习是你的责任，是自发的一种责任，这样才能持续的发展。只有通过这样自我的发展和自我的提升，特别是课外的提升，我这边也是要强调这种课外的提升非常重要，实践性的发展。对于这些年轻人来说，刚才我讲的如果作为你们发展的指南，我相信你们以后可以取得非常大的成绩。谢谢各位！
Ferran Raurich：我来补充一下Kamali Rajesh所说的。我觉得最大的敌人就是你们自己，首先必须要知道你们希望做什么东西，比如说早上起来希望实现什么目标。首先你必须要了解自己，然后你要选择自己的发展方向。我这边有一个建议，其实你要选择自己喜欢的工作。比如你不要为了头衔或者其他的原因工作，必须要选择自己喜爱的或者你对某个东西有热情的工作，或者对于这个行业感兴趣的话，或者你看到方向的行业去工作。一旦你喜爱或者钟爱这个行业才有潜力继续发展。
如果是学习，首先要了解你自己，像刚才Kamali Rajesh所说的从错误当中继续发展。因为我在中国，很多人没有这个耐心，可能中国机会太多了，或者你觉得朋友和同事成长太快，有点儿静不下心来。我在过去15个月当中和很多年轻人进行交流，很多年轻人说做什么职务，做到高级经理和总监，他们只是考虑升值的头衔。你要知道发展是要有一定的周期。有一些人在五年当中在不同的公司工作，他们什么都不知道，认为自己都懂了，其实他们什么都不懂。他们到了一个地方做一些工作，然后就跳槽了。那么短的时间，在一个公司并没有学到什么东西。我希望你们耐心，必须了解自己，做这个工作，把这个工作做好做完整，这样才能把事情做好，有错误必须吸取经验教训，反复的进行工作。有的时候，我们知道犯错误一定要牢记在心，这也是很正常的。另外就是大家要静下心来。我知道有些人可能学的很快，有些人学习的慢一点都没有关系，但是要静下心来。我建议你必须要认识自己，另外就是打一个扎实的基础要有耐心，不用那么急的跳槽。我这是第四个长期居住的国家，对于我来说，这是我待了第三个部门，我一开始学的财务，后来在工厂里面做，我在04年的时候才转到HR部门。我肯定还有很多的机会，如果你跳槽了，可能可以到其他的地方。但是我觉得通过这样扎扎实实的基础可以学到更多。这是我的经验，希望和大家进行分享。
潇然：我非常支持两位业界领袖的讲话。我对于这些也有想法，可能从不同的角度和大家分享。为什么我们中国的员工如此不耐心，急于上升。大家别忘了我们刚刚从二三十年前的短缺经济国家过来，低收入短缺经济，大家穷怕了。现在政府给了大家一个开放的机会，能够发挥各自专长，让你自由的换工作，二三十年前是不可能的机会，大家希望多挣一点，可以理解这是自然的趋势。尤其像我们中国，我们是一个无神论国家，我们超越了今生今世的追求和理念。过去几十年，近代中国历史上知识分子想建立的新体系，运行一段时间发现出了问题，在社会上唯利是图的风气产生了。大家可以相信市场的力量还是非常强大的，现在大家都去追的东西和大家都不重视的东西，这个市场的循环回来以后可能变成最值钱的东西。前一段时间曾经参加过组织活动，有一个员工问问题，岁数不大的女生，态度很好，他说在这个岗位做了五年，是不是应该考虑换一个工作了？我当时感觉眼前一亮，这个在西方不算什么，但是他在中国从毕业做了五年，到五年以后想换工作还要问问别人，我觉得在中国这是非常难的。这种有耐心的人，我马上要有一个岗位立刻给你，起码让她表现这种耐心，她的价值会在这次跳槽当中体现。前一阵子我在和合伙人投资一个项目，脑子里有一个印象，找原来和我共事的某个人，他有高级经济师的头衔，也是一个很资深的工程师。但是在企业里面做了有20多年，原来不知道他这些资力，我看他的工资只有4500块钱。我说你怎么不吱声，说肯定给你涨上去了。他说我够了，家里也不缺。这样一个人给我特别深的印象，后来一直想这个事情。后来有机会帮着别人投资，我极力推荐这个人。最后我们给他的回报，让他做股东。也许在一段时间里占便宜了，但是未必长久的时间一直占便宜。因为你工作的环境，接触的人，大家知道你是怎样的人，迟早有一天机会会赚回来的。
经常有一些员工不愿意听从调遣，换一个工作或者换老板就不开心了。我觉得对于每个员工碰到这种事情，我碰到一个机构投资者，他说不管什么事情发生在你的身上都是好的事情，一定要记住这一点。我这么多年的企业管理发现这一点，很多工作不是我们愿意做的事情，很多老板和同志是我们不愿意面对的人。但是有一些人心态够好，适应了不同的工作和不同的老板，最终价值大大提高。其实大家可以看到公司里面做到很高职务的人，一种是天生懂得理解别人的人。还有一种就是通过工作不同的岗位，使自己的知识经验背景有提高，而且对于不同岗位的人特点，比如销售人员、质量人员和生产人员特点不一样，他体会过他们，大家发生冲突的时候，这些人可以站起来把问题说在点子上。我过去这些年发现了相反的情况，有些人一帆风顺，上面一直有人提拔，到某个场合被提到总经理或者总裁，其实他的个人素质没有准备好，真正在某些场合讲和处理问题，大家觉得这个人什么啊。所以大时候你会栽的很惨的。我觉得事情都是有投入和回报的，大家对于这个市场的规律应该有信心。
沈建芳：八个字，四句话。第一就是平凡，我们以平凡的心情去学习和工作。中国的商业文化中间，无论是晋商还是儒商还是徽商，渲染的都是儒雅的，甚至于卑谦的。以平凡的心态调整好自己是一点。
第二就是激情。我们要充满激情的做自己工作，首先自己选对了吗，如果这个事情是自己喜欢的事情，你一定要努力的做，不喜欢的事情可以换。所以这个工作里面，我对于300个技术中心的技术人员做过测评。测评以后创新意识最大的就是兴趣，如果你今天做了喜欢的事情，不管是上班还是下班。如果今天做了不喜欢的事情，没有下班以前已经在想下班以后做什么了。如果做了自己的喜欢事情，上班和下班都在想，晚上睡不着觉还会想。我们自己想成为一个职业经理人创业老板，你要充满激情做每个事情。
第三就是给予。我们给予别人的帮助，如果我们创业也好，做慈善也好，做大老板做慈善，但是我们自己成长学习过程当中，你是一个组织的领导，给别人的帮助和给他人的帮助是对你自现象的成长。第四就是坚持。刚才各位领导已经说到了，我们年轻人要克服浮躁的心态，每当有困难的时候，如果这个是你喜欢的事情，哪怕有挫折你要坚持下去做。我觉得做每个事情要有自己的坚持，困难中间坚持过来的人，你自己的人生一定可以获得极大的增长。谢谢！
唐宁玉：非常感谢几位嘉宾给我们提了非常好的建议。由于时间关系，我们有一些问题来不及再进一步的讨论。我们留两个问题。
提问：我是一个跨国公司的职业经理人，在座很多人和我一样，有人自己做老板，或者有人是学生。十年前，在外资企业工作是相当荣耀的事情，十年后的今天，我前一段时间看到一篇报道，题目叫做《白领的娱乐和黑领的崛起》。在中国的政治环境里面，现在白领不太好生存，这个词儿慢慢淡化人们的视野。大学毕业就职情况调查，连续十年，跨国企业的白领是大学生向往的。去年的调查来看，第一位是中国的公务员，第二位是大国企的职工，第三位是我们民营企业中高层人员，第四位是跨国企业。因为很多人干了若干年前碰到了天花板，没有机会了，现在优秀的民企还会给你股权激励，你会成为企业的主人，不然你永远是铁打的营盘流水的兵。请问在座嘉宾怎么看待这个问题。
沈建芳：目前的情况是中国的公务员年轻人比较喜欢，甚至于俄罗斯的总统也说，俄罗斯的年轻人喜欢考公务员，这是一个不正常的现象。我觉得一个国家真正的创造力到企业中间，企业里面成长起来的创造力才是对的。公务员是我们国家体制造成的现象，很多人觉得公务员这个位置比较好。但是我觉得这是目前历史阶段的过程。以前从外资企业和民营企业相比，外资企业肯定是选择最先的。现在随着央企的大量崛起，央企是好饭碗，理工科毕业的也到银行去了，也是有很多的。真正能够到跨国公司，真正到民营企业去的，也是看中有一些机会。
我个人觉得如果一个年轻人，大学生毕业以后到基层的企业，如果十年以后我们再做一个统计，我估计最没有出席的还是公务员。像这些人培养到公务员队伍我们非常担心，不知道国家政府机构将来的能力怎么样。我觉得优秀的年轻人要到企业去。
提问：非常感谢你们的评论，作为一个企业家，我们在座有些人自己是老板或者是总监，或者是职业经理人。可能有一些问题，包括缺乏足够的人力资源，包括年轻一代的能力不足。我们面临一些挑战，必须要给他们更多的培训，打造他们的能力。同时，全球化也在中国展开，我们中国希望能够给员工提供更好的工作环境，我们想成为员工的好朋友，甚至是最好的朋友。同时，你们作为企业主，也是他们的老板，有时候你比较纠结，如何让员工更好的了解你的处境。一方面你给他们工作的指令，同时把他们当作好朋友，但是你要确保他们遵循你的工作的指令，你如何找到一个平衡？
Ferran Raurich：坦白来说，我并不太确保是否听懂你的问题。包括对于人才的短缺来说，我们自己缺乏中国的人才，也缺乏跨国的人才。我们这边要非常的清醒，可以更好的进行区分。首先，人是很重要的因素。第二、我们要了解一下对于员工来说，他们如果想很快的发展和很快的实现这个成长，也要接受他们好的建议。有时候我会鼓励职业经理人，成熟的应对那些员工。有些员工说你不满足加薪和升职要求，我会离开公司。有时候我的经理说你想走就走吧。我们要看的是如果这样的员工是有合适的市场价值，可以采取足够的行动，我们会满足他们合理的要求，不可能仅仅因为一些紧迫的情况我们会满足员工不合理的要求。如果真的有这些不合理的要求，我们就会让他们去自觉的走开。对于管理团队来说要保持一个清醒的头脑。
Kamali Rajesh：一方面你是他的朋友，一方面给他指令，如何找到平衡。在商业的环境下，你要知道如何保持一定的距离，如果他表现有问题，如果相关的反馈不佳，你如何以同样的立场同时更严格的要求他。你个人的关系和商业的关系如何区隔，如果找到平衡。这是比较棘手的平衡和比较微妙的平衡，你要很好的维护平衡并且加以管理。我认为对于答案来说，如何很好的和员工建立一个合作伙伴关系，在商业的语境下建立。你作为员工，我们给你做投入和投资，你要回报我们，做出贡献。在一天，大多数的工作时间内，你可以和员工一起打造一个互信的关系，获得很好的商业结果。所有工作时间内，他都是在商业的环境下行为，有时候在工作环境当中，你可以指定一些流程，更好的帮助员工，关注到最终的可交付物，包括你定期的审核是否在朝着达标的路进军。如果没有进步，你要和员工进行规划和反省。通过这样做，可以关注到商业的目标，这个非常重要。你必须要有流程提醒你这个承诺。但是有些情况，经理人无法很好的获得平衡，在纠结。有时候对于表现不温不火，或者表现不佳你也容忍，这有很大的问题。如果对于一个员工的表现不好，你容忍了，结果不仅是容忍这一个人，而是打造了一个宽容的文化，这个不好，因为其他人认为本事不佳没关系。所以你不能倾向于打造容忍的文化。作为一个职业经理人，你必须要有很好的价值观，必须要有非常宏观的图景，通过一定制衡的机制获得这样一个平衡。你知道首先做哪些事情。随着个人，如果越来越严格，在工作过程当中需要给予友谊和他进行商谈。
潇然：我觉得工作和友谊这两件事不应该是一个层面的问题。我们是做生意的，包括友谊在企业维护是体现公司的文化和尊重别人，最终目的是为了公司做得更好。如果有员工和我们有私人关系，工作表现的不好，这本身可以让我们质疑友谊的基础是什么。友谊不是徇情枉法。我过去公司有一些朋友，包括有一些在公司来之前就是朋友的，我找到这样的人也可以过来，前提和要求是他做得比别人更多，拿的更少。有的时候朋友跟我说跟你做亏了，短时间亏了，但是长久来说这是对于友谊的考验。所以友谊和工作一定要分成不同的层面。
唐宁玉：因为时间关系，不能再有问题了。我们可以看到全球化已经成为了一个势不可当的趋势。今天我们非常感谢四位嘉宾，对于他们所面临的制造业发展当中全球化运营过程当中人才调整和我们需要什么样的人才等这几个方面进行了非常好的讨论。我想这些建议使我们自己有很多的受益和帮助。
来源：网易财经
