有个HR经理提到很多主管和经理有个疑问，她也有同样疑问：“战略是总经理的事情，我们这些层面的人很少接触，可公司的领导力素质模型中有一项是战略思维，我们如何体现出这样素质了”。
很多公司要求主管、经理具备战略思维，但是这些层面的人有时难免会感到疑惑，因为通常大家会觉得战略是高层的事情。
我认为每个层面上的经理包括员工度可以从一下几个方面体现出战略思维：
1、站得高
有时你会碰到一些人说：“我工作非常敬业，但是没有得到领导的认可”， “我投入很多时间和精力，汇报时领导一句话就把我的努力都否定掉了”
远的来说，每个人应该了解公司的目标、战略、计划，近的来讲应该了解部门的目标和计划、领导的关注点及对自己的期望，并以此来规划和开展自己的工作，而不只是从自己的角度和职责来考虑问题，这样可以避免自己投入了很多时间和精力做一些自己认为重要，但对领导来说并不是最重要的工作，可以有更多的机会得到认同。
2、看得远
经常看到有的经理说“我当时怎么没想到啊” “早知道今天会这样，当时我就应该……”我每天都在救火，没法正常开展工作“，
分析和考虑问题，规划自己的工作时，不应只是考虑到当前，还应考虑到下一步、下一阶段、下一年，甚至更长，这样可以做到未雨绸缪，避免老是在救火，保证工作的持续性，兼顾紧急和重要性。
3、想得广
在很多的企业，本位主义是个严重的问题，有些经理认为自己的想法和意见只要上司批准就可以了，和其他同事没有关系，结果实施时困难重重。一些好的员工应该具备大局观，考虑问题不应只是从本职位的角度，还应考虑到对相关人、部门的影响，考虑到他们的目标和需求。这样才能确保企业整体的有效性，促进同事和部门间的合作，给自己工作的开展营造良好的氛围。 …… [
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CIO作为公司高管层的一员被赋予了很多重要职责，技术、管理和业务是CIO必不可少的三大知识体系。由此造成了CIO人群的知识背景各自不同，有的CIO的技术背景很强、有的CIO管理经验丰富，还有的CIO业务知识广博。
那么，作为IT技术最高长官的CIO，对技术的掌握究竟应该到什么样的程度？管理与技术的职能又该怎么去平衡？ CIO INSIGHT邀请到了中信控股公司信息技术总监邵正强、美国加州州立大学(长堤)商学院终身教授（正）、深圳发展银行CIO孙涤、天狮集团副总裁阎玉朋，以及南京大陆产业投资集团有限公司CIO闻博，就“CIO的管理与技术职能如何平衡”话题展开了以下讨论。
CIO:如果我们单纯以技术背景来区分“外行”和“内行”的话，今天的四位嘉宾中可以说一半是内行、一半是外行，这就引出了我们今天的第一个话题——CIO的技术背景。请问孙涤，你觉得IT知识背景对于CIO来讲是否很重要？
孙涤：我记得民生银行的董事长董文标曾经说过，他的CIO甚至可以不懂IT。他的话在业界也引起过很大争论。我想董文标的结论肯定不是他独创的，在很多国外的大型企业中的确存在着大量不懂IT的CIO。
当然，所谓的CIO不懂IT这种说法可能有点极端，我觉得CIO还是要对技术的概况、前沿的发展有一定的把握，否则他很难与IT部门的技术人员顺畅沟通，更无法准确判断一种新技术会给业务带来怎样的影响。但是对于底层的IT技术，CIO并不需要太多关注。对技术掌握得太深反而会限制CIO的关注面，变得“只见树木，不见森林”，很难从全局的角度思考问题。所以我们现在看到国外很多大集团企业的CIO很少是纯IT背景的。同时，我们也看到某些IT公司的高管是从基层一步步提拔上来的，但是他们也不是真正的技术或者工程出身，他们往往是做市场营销的，因为他们接触的客户多，了解客户的问题在哪里。 …… [
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当前，制度创新方面，要大力推动金融资源配置的市场化进程，包括加快利率市场化进程、适度提高汇率弹性、推动资本账户可兑换。这些问题不解决，市场就无法真正发育，国际资金资源的流动就无法畅通，也很难形成真正的国际金融中心。此外，要争取在上海开展金融监管模式改革试点，建立金融大部制，将上海银监局、保监局、证监局纳入统一的领导框架（如由央行上海总部领导和协调）。
创新更多来自上层强推
席卷全球的国际金融危机，对缺乏监管的无节制金融创新进行了硬性而痛苦的纠正。在全球联手加强金融监管的背景下，对如何积极稳妥地开展金融创新也提出了更高的要求。自国务院19号文发布以来，上海开展了一系列的金融业务和产品创新，如开展跨境贸易人民币结算、小额贷款公司、消费金融试点，推出钢材期货、股指期货等。
但从根本上讲，这些金融创新更多地是来自上层部门的强力推动，缺乏来自金融市场层面的底层动力支持，缺乏与实体经济的紧密结合，甚至缺乏有利于其发展的制度性安排，这导致一些金融创新缺乏足够的生命力和成长力。比如，小额贷款公司缺乏资金来源，平均利润较低，生存困难，其支持中小企业发展的能力受到严重制约，对上海国际金融中心建设的推动作用有限。
力倡金融大部制
与国外发达的金融体系相比，目前我们已有的金融创新还远远不足，还不能满足实体经济发展对金融的多样化需求。但我们不能为创新而创新，必须把握准金融创新的出发点、方向和目的。那就是，立足服务于中国经济发展和转型，把解决中国的内需不足问题、产业结构升级换代问题、地区经济发展不平衡问题、能源问题、中小企业发展问题作为金融创新的主导方向和目标，使金融创新建立在实体经济的需求之上，让每一项金融创新都能够取得预期的成功。比如，加快推进信贷转让市场建设，解决金融资源配置地区不均衡的问题；加快PE、VC集聚发展，解决中小企业的发展问题；推动战略性新兴产业投资基金发展，解决产业升级换代的问题。 …… [
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当消费者在生活中有了消费需求而对所需产品一点也不了解时，任何信息都可能成为其决定购买的因素；而如果商家掌握了消费者的相关需求信息，商家就可以有针对性地将产品能给予的利益点传达给消费者。一般情况下，对于消费者来说，鉴别商家的信息是否真实，产品对自已是否—有益，远没有商家对消费者需求的了解充分。这也就是说，在商家与消费者之间的相互了解方面，消费者处于弱势地位。这里涉及的是一个经济学问题——信息不对称。如果消费者所掌握的信息比商家还要多时，那么他对产品的优劣判断将比商家更清楚，此时商家欲说服消费者购买产品显然是比较难的。但事实上，消费者所掌握的有限信息在购买产品时是很微弱的，商家传达给消费者的信息往往占主导地位。
信息有效传播的前提是熟悉消费者
既然存在着如此明显的信息不对称现象，那么在保健品的营销中，商家首先要考虑的就是信息有效传播的问题。而信息的有效传播取决于对消费者的熟悉程度。根据消费者对产品信息的了解程度，消费群体可以分为以下3类：
一、已有明确的目标，但还是要到处收集“证据”以佐证自己的观点是正确的。这类消费者对自己需要的产品已有一定的了解，但没有完全的把握。商家只要对其掌握的信息力口以肯定，就有可能形成购买。 …… [
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多元化还是专业化？这是很多企业的CEO一直在举棋不定的难题。其实企业选择多元化还是专业化并不重要，重要的是，“投钱是容易的，但管理是困难的”。
多元化置业容易守业难。
轰轰烈烈的诸如巨人、乐华、德隆乃至施乐、索尼等案例，都因为多元化或消失或陷入困境，就是佐证。
“在多元化业务中，投钱是最容易的，但管理是最难的。”博思爱伦（上海）咨询有限公司大中华区总裁谢祖墀表示，“大多数中国企业多元化业务的失败，都是因为他们没有一套规范的方法来管理多元化业务。”
而在多元化管理过程中，CEO管理多元化业务的方式或者说是途径主要有三种：战略规划、战略控制和财务控制。
摈弃机会主义多元化
谢祖墀认为当一个企业打算开始进行多元化时，有三个方面CEO是必须考虑到的：首先是公司整体资源方面的配合。这包括两方面，一是在资本方面，企业能否拿得出要增加的投资，或者通过其它途径能否融到足够的资金？二是在人力资源方面，企业有适当的人才担当新的任务吗？
其次是要根据企业的核心竞争力来决定多元化的业务方向。企业的核心竞争力是指植根在企业里综合性的学习能力，也就是企业如何能够很快学习竞争，把人、流程、文化等各个方面的潜力综合性地发挥出来的能力。企业核心竞争力的获得需要长时间的修炼，中国的大多数企业市场化经营只有20多年，内功还没修炼到家，因此在是否需要多元化上应慎重考虑。
“如果你的优势是由于环境，或者你享受到了某种垄断优势、某种政策性的保护，这些优势其实是短暂性的。我们说的核心竞争力是指一种永久性的学习能力，一种不断能够自我发展的能力。” 谢祖墀表示，“很多中国的企业一心只看到机会，而没有考虑团队是否能够胜任新疆域的开拓，因此它们很多都是机会主义式的多元化。” …… [
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