房地产库存已经惊动了大领导，刚刚结束的中央经济工作会议，已经明确提出要开始刺激市场。不然一线城市这么高企的房价，而三四线城市这么高企的库存，冰火两重天，再加上这么脆弱的实体经济，实在是危机四伏，老板们辗转反侧，领导们寝食难安。
为什么会有库存？
答案容易找到——首先是经济增长乏力，市场需求萎缩，这是整体大环境的问题。另一方面是企业个体性问题，当年拿地的盲目乐观，做项目定位产品策划时的草率粗放，定价的不精准，从而造成产品与市场需求出现脱节和偏差。第三个是销售不努力，老板徒伤悲。
然而，以上仅仅是基于过去和现在的分析判断。但不难看出，相比于其他行业——如家电制造业，房地产还是比较粗放的行业。很多制造型的企业，比如联想，对物流链供应链库存情况，有着非常精细数据化管理，“零库存”既是精细化管理的重要思想，也是生产管理水平的最高境界。
低迷的经济，高企的库存已经是客观的事实，无法逃避，唯有去面对。各自锻炼内功只为抢到更多的市场蛋糕。但对于未来，开发商又该如何制定竞争策略？
一、看清楚房地产行业转型的大趋势
目前看来，房地产转型有三大特征：
1、由金融资本逐渐取代产业资本，成为推动行业前行的重要力量。
从万达转型轻资产为明显标志，房地产行业进入由金融资本取代产业资本主导的时代。“房地产+金融资本”正成为重新构筑企业竞争力体系的重要模式。平安保险宣布进军房地产，打造“平安好房”的“互联网+房地产+金融”的平台模式；泰康人寿进军养老地产，计划在未来5-8年，投资1000亿，打造10-15个养老社区，服务超过5万高端客户。前海人寿化身万科的“门口的野蛮人”，在二级市场强势扫货，一举成为万科第一大股东。资本的胃口和欲望，已经昭然若揭，而房地产行业目前正面临转型，正是这些大鳄们渔猎的对象。
2、不仅是城市的分化，区域的分化，更是产品的分化。
高库存时代，我们明显看到了一线城市的持续火爆，二线城市的冷热不均，三四线城市的普遍低迷。仅深圳房价，2015比2014足足上涨了40%有余，不能不令人吃惊。但在城市分化的大背景下，我们看到了更多的分化——同一个城市，区域在分化，不同的区域也是冷热不均。开发商在分化：品牌开发商和本土中小开发商，日子也有很大的差异。大公司敢降价打折促销，中小开发商折腾不起。甚至客户需求也在分化，在杭州某楼盘，90多平米的“2+1”房，价格还卖不过110平米的三房或“3+1”房。这背后，是二胎政策的刺激，还是年轻客户群体对功能空间有新的需求变化，值得深入思考。
3、重资产的模式越来越成为企业负担。
传统的房地产重资产开发占用资金多，投资周期长，市场风险大，已经明显落后于移动互联网时代的企业发展速度。小米仅仅三年就做到市值一百亿美金，这是根植互联网长出的一朵奇葩，而也只有互联网时代才有这么神奇的财富聚集效应，阿里巴巴目前市值2051亿美元，腾讯目前市值1955亿美元。而万科、万达两大行业标杆，辛辛苦苦几十年，市值也只不过才1500亿人民币、3000亿港元。速度太慢，是因为资产太重了！如蜗牛身上背的壳，很难快步前行。
而如何变得更轻一些，再轻一些，既是发展的目标，也是竞争的需要。
二、归根结底还是产品的价值创新，而技术领先是实现途径
1、竞争越充分，产品价值就越彰显。
十多年前华东大部分项目还在拿着户型图、沙盘、价格表卖房子的时候，广州华南板块早就进入了白热化的竞争格局。星河湾、雅居乐、碧桂园、合生创展、奥园、祈福新村……一众大佬扎堆开发大盘。那时的广州是相对理性的市场，市场竞争充分，每个楼盘无一不建设了豪华的售楼处，配套齐全的会所，快捷方便的市区楼巴，各具风情的园林展示区，精美别致的样板房，甚至配套银行、商业街、幼儿园、中小学……使出浑身解数，产品精益求精，服务细心周到，目的就是为了吸引市区的人群，到当时相对偏远的华南板块置业。那时，是购房者的黄金时代。星河湾也由此一举成名。
后来，房价上涨，进入卖方时代，开发商的心思都花在了快速赶工快速造房上，一个一个施工记录被刷新，在产品的细节营造方面自然就没有用心。然后……就没有然后了。
而现在，市场的天平再次倒向客户，客户需要的不仅仅是房子，而是好房子。中产阶层崛起，意味着“屌丝经济”的没落，和“工匠精神”的回归。会造房子已经不是本事，难的是造出好房子，真真正正彰显产品的居住价值，才是主流。
2、盈利能力要靠技术领先和产品创新路径。
“苹果”是值得所有行业学习的对象。电脑不是苹果发明的，手机也不是。但乔布斯却带领苹果创造了一个又一个辉煌，打败了微软、IBM、诺基亚等巨头。靠的是什么？毫无疑问是技术的领先和产品的创新路径，这也体现了苹果的盈利能力——富士康生产苹果仅能拿到微薄的代工费，和苹果丰厚的利润相比，真是少得可怜。
虽然房地产有金融的属性，和手机消费品相比有一定的差异。但房地产亦有一条著名的“微笑曲线”，前端的项目定位和产品策划/设计决定了项目的整体价值，后期销售是价值实现的环节。而中间环节如设计、工程、成本、财务等等，都是属于过程控制。项目前期的定位和产品研发，不仅决定了项目价值的高低，甚至定位失误，直接导致项目成败。
随着科技进步，网络技术已经从“互联网”发展到了“物联网”。未来，万物互联，智慧家居、智慧房屋、智慧社区、智慧城市将很快变成现实，这有给了房地产行业一个巨大的想象空间。未来体现房企的盈利能力，归根结底还是基于产品价值的创新，而技术领先是实现途径。
3、标准化的产品是实现成本控制的最佳策略。
但凡快速成长的企业，都离不开三大利器，分别是：技术的革新、可复制的产品、卓越的资本运营。
其中，可复制的产品是企业快速成长的基础。麦当劳两片面包夹片肉就把店开遍了全球，星巴克几款咖啡就风靡了世界，火锅是中国餐饮的第一大品类，但正式的中餐却很难大规模发展连锁经营。为何？原因就在于标准化的产品差异，标准化越高的产品，越易于复制。
标准化的产品对于房地产，已经不是新话题。万科是住宅标准化的先行者，标准化的产品也是万科千亿目标的全体。而万达则把商业MALL标准化，也奠定了其在中国商业地产界绝对的龙头老大。
但是对于很多中小开发商而言，在投资行为和土地获取上还是偏于机会主义，很难实现标准化。记得2007年某大盘，光80-90平米的房子就有近十个户型可供选择，销售员讲解也不清楚，导致客户在购房时总是反复比较，无所适从影响成交效率。而且，对于施工单位来说，不同的户型，不同的型材，增加了施工的繁琐。对于财务也是头痛无比，成本测算屡屡出现偏差，严重影响了盈利预期。
而标准化的好处显而易见：1.提高设计、施工效率。2.标准化施工，质量保证，减少工程通病。3.规模采购，成本可控。4.团队训练有素，不用重复学习，随时调配，来之能战。5.成熟产品，提高客户成交效率。6.营销推广标准化……如此种种，虽属老生常谈，但却是提升竞争力最直接有效的途径。
三、把客户的需求和权益放在至高无上的地位
1、营销要成全员的行为导向，百善销为先。
从各开发商的表现来看，凡是老板亲自抓营销的，一般业绩都会比较突出，营销团队的狼性也更强。如恒大老板许家印、融创老板孙宏斌等。万达的月度集团大会就是以营销业绩大会，排名落后的总经理上台述职，接受总裁质询，优秀的总经理上台分享经验，光荣露脸——这充分体现了“万恶营为首，百善销为先”的思想，如果开发商的营销还是营销部门的事情，则其他部门员工将很难建立市场意识，客户意识。没有全员面对市场的压力，部门间的协作将难度更大，推诿扯皮，各自为政的现象层出不穷。
只有淡季的行业，没有淡季的企业。在市场再恶劣的环境下，总有项目成为热销明星，总有企业能够逆势增长，这背后的秘密，就取决于事在人为。
2、建立大数据系统，建立用户中心，整合新媒体，实现精准营销。
马云说阿里巴巴不只是一家互联网公司，主要是一家大数据公司。在阿里平台上积累和沉淀了大量的行为数据。通过大数据分析，阿里巴巴能最精确的了解客户的特征，洞察客户的行为，通过精准的广告投放、营销推广，满足客户的需求。
相比之下，房地产行业仍停留在较粗放的层面。前几年，营销推广更多是依赖经验来做出决策，通过报纸、电视、户外、短信、网络的轰炸式投放，以及大型活动的炒作，来获得客户。不仅浪费大，而且难于评估效果。但时至今日，纸媒已黯然失色，电视已被手机取代，短信令人反感，门户网站风光难再，活动来人难于保证质量……传统营销思维已走进困局。激烈的竞争，迫切需要更精准的营销手法。
而大数据则是精准营销的前提条件。品牌开发商通常都已经积累了大量的客户，如果能建立客户中心，运用大数据采集，筛选购房人群、分析客户需求，实现广告投放、完成精准定价和销售，则无疑将取得事半功倍的营销效果。
基于此思想，万达王健林董事长2014年就已经要求减少传统媒体的投放，加大新媒体的投入，经过一年多的摸索，万达已经成立了“新媒体联盟”，整合旗下数百个微信号，覆盖上亿人群。我的老领导——曲晓东副总裁荣任理事长，万达这一举措，毫无疑问又将引领行业营销模式再次变革。
3、组织改造，建设开放创新的平台，激发组织个体的活力。
从组织平台建设上，房地产面临的压力是双重的：一方面房地产重资产的开发模式已经亟待改变，轻资产成为共识，“房地产+金融”成为主流趋势。另一方面是移动互联网技术的发展，80、90后员工越来越多，管理方法也需要更新，如何激活个体创造力，成为许多互联网公司快速成长的法宝，房地产也不例外，吴晓波的观点：把世界交给年轻人。也引起了许多人的共鸣。
万科郁亮雄心勃勃的宣布了万亿市值的目标，并为此很早就展开了转型变革之旅——两年前郁亮就带着高管到小米、腾讯等风口上的互联网公司上门取经。郁亮想将万科改造成最接近互联网的房地产公司——不仅是业务转型，而是整个公司管理架构彻底转型，从职业经理人到事业合伙人，充分发挥组织个体的创造力。虽然还在路上，但在传统公司中，万科的转型也许是最脱胎换骨的，值得期待。
