海尔将8万多员工变成2000个自主经营体。互联网时代，让员工永远与消费者连在一起是个好想法。但是否一定要采取把组织从正三角变成倒三角这么彻底的方式呢？ 海
尔将8万多员工变成2000个自主经营体。互联网时代，让员工永远与消费者连在一起是个好想法。但是否一定要采取把组织从正三角变成倒三角这么彻底的方式呢？是否每个员工都有能力去做出正确科学的决策呢？

第一财经日报：“每个员工都成为CEO”会否带来管理新难题，会否局部失控呢？

张瑞敏：这是我开始非常担心的，不说崩盘吧，可能彻底就会乱了。所以，我们在推进的时候，死死咬住了“创造用户需求”这一点。

举一个例子，我们现在规定一个县的员工不超过七个人，原来的结构是县一级归市一级管，市一级归省一级管。现在上面没了。你不请示谁，自己来决策。我们先把目标锁住，这个县100万人，创造多少用户是基本的，多的部分我们“超值分成”。他（指县销售负责人）提出，为了创造这些用户，海尔必须供应什么产品，倒逼到研发那儿，研发的人就要过来。那么，全国3000个县（的销售负责人）都来找研发的人，怎么办？他就要把很多需求，通过大数据进行合并，最后不同需求变成几大类产品。

防止崩盘、防止乱，原来一级级的指令，变成以用户为中心来转。

那么，如果他最后能力不行、干不起来，就内部竞聘，再不行就外部招聘。其实，出现过这种情况，内部没人竞聘，外部招不进来，这个点（县销售点）被别的点兼并。连这也做不了，我宁可把这个点关了。现在，人是最大的挑战。

日报：以前从研发、制造到售后是串联关系；变为自主经营体后，这几个环节变为并联关系，会否出现信息失真，造成某个环节出问题？

张瑞敏：并联比串联好，因为串联其实不好控制，串联的目标一致性不行。研发出来给制造，制造出来给销售，这个用户目标有差异，而且时间有延滞。而且，串联最大的问题是各自为政，不能说以邻为壑，总归过去了就不管了。每个部门领导，都维护自己的部门。比如，开发的一款洗衣机不错，卖得也可以。滚筒洗衣机这个门有十二个螺丝，过一段时间，发现这些螺丝生锈。你说找设计，设计说找供应；供应说，是不锈钢的……最后找不到人（来担责任）。

串联是割裂的，并联可以比较好地解决问题。第二款洗衣机，现在研发、供应、制造、销售的人都说上一款出现问题。于是一个新的德国供应商进来了，把问题优化了。所以，并联后研发、设计、制造、销售的目标是一致的。

供应商为什么有积极性呢？是因为改善后供给部件的价格高了，生产商也可以卖更高的价格。所以，前提是共赢，做到自我增值。什么是自我增值呢？像这个德国供应商，你多得了钱，是因为你和我协同后，你创造了这个价值，所以你应该分到更多的利益。

日报：分享利益就会产生很多不同的游戏规则，是否会使得管理复杂化？

张瑞敏：挺难的。我们现在积极推“预赢方案”，预先把方案定下来。这家供应商供应之后，马上中国很多其他厂家看到了，就会联系我们谈合作，而且说做出的产品便宜得多。海尔能要吗？所以，分多少的问题要确定下来。不确定，人家怎么会给你创造价值呢？

日报：海尔这几年净利润增长快于收入增长，去年资金周转只有负十天，这些是怎么做到的？这些业绩完全得益于“人单合一双赢”模式的推行吗？

张瑞敏：既得益于推行，也说明了推行的问题。利润增长很快、现金流很好，原因是什么呢？就是“人单合一”。你（指员工）的收入、薪酬与创造的利润挂钩。所以，一定努力。过去负责这个县销售的，天天打报告说，这个产品不好，要降价才能卖出去。现在你降价，计到你个人损益表里——亏损，那怎么能计呢？一下子就改变了。现金流也是，过去卖出去，有应收账款，现在都计在你头上，所以就没有了。改变的确是“人单合一”促成的。我们2005年提出“人单合一”，海尔集团从2007年到2012年，利润年增长率最低20%、最高70%，复合年增长率35%，这正好是契合的。

但是，我们销售收入又没有大幅增长，为什么呢？因为在这个行业还没有真正的破坏性创新，没有像苹果，一个iPhone大家排着队买。但我不认为，这个问题是“人单合一”本身造成的，只是通过“人单合一”显露出来。又回到平台的问题，在你的平台上，超一流的资源还不够。

日报：那么下一步要采取什么方法，使高端资源聚合到海尔这个平台上呢？

张瑞敏：要聚精会神把平台建好。你不是拉郎配，你是搭建平台，平台搭建好了，各种资源就蜂拥而来。但这个搭建对我们来说，确实是一个挑战。