2014 年的第一场创业知识汇选在硬件创业福地深圳举行，热情的观众把腾讯大讲堂都给挤爆了，各位嘉宾也是很实诚的分享了不少干货，我们会陆续整理成文，今天先看新我创始人高磊的分享：

今天想回顾下过去一年创业中碰到的问题。

第一次创业是没弄出任何动静的，当时我们做了一个融合可视化、健康和多社交平台等因素的游戏，最终发现基本没什么用户，也看不到赚钱的希望。第二次创业也就是新我这个项目，现在在点名时间上总共积累了 658 次购买，总金额有 19.2 万元，在穿戴类设备中支持人数和金额都是第一名，近三分之一的用户买的是情侣或者家庭套装。虽然现在还算不上成功，但是至少证明这条路是可以走下去的。

是什么原因导致了两次创业结果如此不同呢？我也认真反思过，因为第二次创业时产品定义做的更有趣或者有用？或者团队组件更合理？还是开发流程把控的更好？

不知道。但是认真想的话，最大的原因可能在创业者自己，也就是我。

回想第一次在硬件孵化器 Haxlr8t 的经历，当时我和一位国外的电子工程师搭档做过破冰项目，他专业技能很强，能搞定电子电路、嵌入式，甚至客户端跟服务器，把热身项目做的很受好评，但他之后花三个月做的正式项目，市场反聩却一塌糊涂，在 Kickstarter 上三分之一的筹款目标都没达到。他的信念和执行力都没问题，但整个产品做下来，你会感觉他是在基于自己想像做一个项目，然后享受做成的乐趣，纯粹是用工程师思维在做事情。

再看同一期里的另一位女性创业者，完全是另一个风格，她是媒体出身，拉了自己的老公做技术，很活跃，和孵化器里的每个人关系都很好，经常会给大家做好吃的，自我更新也快，会积极地需求外部合作。最后他们做出来的产品叫 Nomiku，一款很棒的低温烹调设备，众筹成绩不俗，后续做的系列产品也不错。

对比这两个创业项目，你会发现创业者本身或者创始团队的 Leader 是影响最大的因素。我的两次创业经历也是佐证了这一道理。

第一次创业，我犯了这么几个错误。第一个是产品定义不清，当时被 Facebook 给忽悠了去做 Web App，把经历都放在打通各类社交网络，做好可视化上了。第二个错误是领导不力，权责不清，搭档要么干的太多，要么干的太少。团队内部忽视沟通，天真的以为大家在同一愿景下就可以自动相互理解埋头苦干，事实完全不是这样的。领导不力的后果就是，第一次创业很快就夭折了，团队也因此散伙。

回想过去，我发现在很长的一段时间里，我一直扮演的是交互设计师的角色，给出了不错的产品定义，比如我们最近出的集合了养成游戏加穿戴设备的产品，新我 Betwine ，无论是媒体，行业还是用户都反馈不错。但突然有一天，我被搭档吐槽了，说高磊我觉得咱们的管理不行。我听了心里一震，说咱们只有这么几个人每天聊聊不就行了，后来回顾了下，才发现团队确实已经需要管理了。

从交互设计师到 CEO 的角色转换，对第二次创业的成功起到了很重要的作用。以前我可能想的是如何架构产品，现在则想的是如何架构公司。具体来看，在产品定义上，不再像以前那样追求好玩，而是综合考虑让产品定义更平衡有意义；领导能力上，得选择能力互补的搭档，明确哪些自己做哪些搭档来做；在愿景层面，我们会把新我定义为一家解决 80 后独生子女养老问题、提升中国家庭生活质量的公司。在团队构建上，我会倾向于构建一个从产品、研发到市场和品牌每一环都能连起来的团队，形成闭环，这样的团队才能快速响应市场的变化。

年初在极客公园的活动上展示这个项目之后，有个朋友问我，高磊你想把 betwine 做成自己的应用，还是做成一家公司，因为我在演讲中说了很多有关自己的东西。其实我觉得设计师是一个有许多服务属性的角色，所以我希望这个产品也能发展成一款最终能帮到社会和大众的产品。

最后，我还要特别感谢一下我在日本的学长 Miya，他也是一位设计师出身的创业者。我在这一路上受过他很多帮助和扶持，有一段时间他要融资，依然抽出时间从东京飞到深圳，给我们团队提供建议和指导。当时我提出要拿出一些股份来感谢他，他说不用，因为这些知识当年也是从其他创业者身上习得的，现在正好回馈给创业社区。这次来36氪的创业知识汇，虽然我们的货还没开始发，融资也还没敲定，可能小伙伴也会吐槽我还来参加活动，但是我还是觉得很有必要，希望创业社区里的分享能越做越好。