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经常要有“多、长、根”的 意识

作为 管理者，希望掌握“大局观”，是经常听到的一句话。这是因为无论在考虑理念和构想的时候，或是为了使激情变得更加坚固，更加为了以 领导身份能带领更多的 员工走下去，还有在思想力和 人格上，大局观都拥有极大的意义，这是它给人们的印象。事实上我也是这样想的。

我把一句话作为自戒的工具来防止自己忘记大局观。那就是“多、长、根”。这是我为了方便 记忆将王 阳明哲学思想归纳出来的一句话。这在安冈正笃先生的书里也经常出现，是凝结了中国3000年智慧的思想。

“多”是指多方面、多角度地看待事情。“长”是指并非 短期而是 长期地洞察事情，而“根”的意思是不要拘泥于细枝末节，而是要把 注意力转移到根本问题上。虽然这是拥有大局观作出正确判断的精髓，但确实很深奥。首先分别对这三个方面做一个简单的解说。

多

有这样一个故事，说的是三个盲人摸象。摸到象尾的人说象是绳子一样的东西，摸到象腿的人，评价说它像粗大的圆木，而摸了象肚的则认为它像一堵墙。他们各自说的都没有错，但是谁都没有传达出大象的整体形象。

换言之，多方面、多角度看待事 物非常重要。如果这样做，就会最终浮现出整体的正确形象。不成熟的人和成熟的人之间的差别在于，前者从单方面或者某一方面考虑事物，而后者则不是从一方面，而是能够多方面多角度地看东西。

作为 管理者， 应该要求自己经常性地拥有“多”的 意识。譬如致力于新问题的时候，关于这些， 顾客会怎样想， 员工们会有什么感受， 银行会怎样判断， 社会对此有何看法……要从各种 利害关系者的立场来看待。

长

譬如雇用一个大学刚毕业的人。据说一般来说雇用一个人， 企业的终生 成本大约是两亿 日元。雇用一个人其实对 公司来说相当于一个非常大的 投资。因此必须注意的是，在现在因为 需要而采用的这种目前想法之外，还必须考虑十年之后这个雇用会产生怎样的冲击。讨论 工厂的增设等等也是一样的。

在作某个大 决策时，不仅仅是考虑在当时那个时刻，还必须考虑五年后、十年后这个决策会给公司产生怎样的影响。所谓的“长”，是在“短”之外再加上经常性地拥有长远的观点。

根

公司职员聚集15个人开始了 会议。一个小时过去了 协商依然如平行线一样。岂止如此，正在讨论的时候，某个人插嘴说道：“你说这个让我想起了……”时间虽然过去了两个小时，议题却完全被替换掉了……你的 组织里，是不是也有与此类似的光景呢?

会议之所以会跑题，是因为事先还没有明确“这个会议真正的目的到底是什么”就开始了。因此导致的结果就是会而不议，议而不定，最后绝对不会实行的这种事态的发生。

要避开会而不议的愚行，还必须要经常预先 意识到会议的本质，即“根”。这个会议起初是为了什么目的而开，几点开始几点结束，结束的时候 应该达成什么。一开始就明确声明这些“根本”，预先寻求出席者的思想统一非常重要。

当然这些话并不是仅仅限于会议的场面，在 管理的整个过程中都要经常谋求回到根本上去的 态度。

对 管理者来说的大命题是“如何将我们 公司变成赢得下一轮比赛的公司”。顺便说下，对现在正在阅读本文的你来说的“根”，应该是学习相对于这个大命题的“原理原则”吧。

因时制宜，应该按的按钮不尽相同

所谓的管理者是作 决策的人，当然在作决策的时候会有各种各样的迷惑，不过每次当我感到迷惑的时候，就会像诵经念佛一样地念“多、长、根”这句话。同时也对 员工们 解释“多、长、根”。通过这样，大失败变得无比少，即使是近视眼也不会只拘泥于 短期和细枝末节，还渐渐培养出洞察全局的眼力。

虽然经常说“着眼大局，着手小局”，但是管理者一边理解小事，另一边还 需要经常考虑整体最优。鸟瞰图和虫瞰图这两个词语也表达了这个意思。在匍匐于 现场观察细小事情的同时，也必须飞上天空努力试着从高处观察全局像。

如果是干事负责人，尚可允许考虑部分最优。遗憾的是，负责营业的 董事甚少考虑 生产方面的事。负责生产的董事，不会考虑 会计方面的事。然而，如果是这样的话管理者会感到很为难。在将公司托付给自己的那一瞬间开始，就 应该站在考虑整体最优化的立场上。在这个时候，像诵经一样一边念着“多、长、根”一边作决策，对我来说非常有效。作为拥有大局观作出优秀决策的例子，我想举的是 路易斯·郭士纳。作为 IBM前主席兼 CEO的路易斯·郭士纳，尽管是一个完完全全的门外汉，但是却从 食品业界一跃成为“ 电脑巨人”的IBM最高 管理者。在他就任的1993年，当时的IBM被 大型机拖着后退导致小型机开发延迟，完全落后于时代潮流。

郭士纳就任后早早地就说出了一句让人意想不到的话。他说：“现在我们 公司最不需要的东西就是 企业理念。”

说到IBM，是珍视企业理念的模范 企业。但是它新上任的CEO竟然断言企业理念没有必要。

然而，郭士纳不是否定企业理念。他的本意应该是这样：如果再照这样下去，IBM迟早会灭亡。现在首先要解决的是防止船沉没，其他的都是次要的——这才是他想说的。如果船都已经沉了，无论再好的企业理念都不会有任何意义。

即使如此，在那个时机他竟然敢说出那样的话，实在是让人吃惊。所谓的管理者，要因时制宜，必须知道什么才是“应该按的按钮”。为此你 需要的，是大局观，是基于大局观的优先顺序。

顺便说一下，通过郭士纳的指挥而业绩复活的IBM，如今再次转变成了重视企业理念 管理的公司。

使 二律背反相互并存的平衡感

一说“多、长、根”这个话题，经常会受到这样的疑问：在这三个字当中，不是有可能发生利害对立么？确实如此。在管理的世界并不是只有多、长、根，“顾此失彼”的二律背反现象，当然有可能发生。

譬如，如果考虑到 顾客，希望能 生产出出色的 商品， 成本却无论如何都会提高，但是又很难转嫁到 价格上。如果这样就会减少 盈利。顾客满足和盈利有可能会变成利害对立。假如打算实行重视 公司的sustainability（持续性）的管理，那么对将来 投资就成为必要，而 短期利益就往往会被牺牲。

那么，只追求其中某一个不就可以了吗？答案是否定的。当出现了看起来貌似利害对立的两个命题时，作出择此弃彼的选择，是二三流的 管理者才做的事。一流的 经营者，即使是看起来很难两立的事情也能取得很好的平衡，并找到二者都能够实现的方法。

在逆风狂吹的苛刻环境下， 应该尽量使 固定资产流动化、 现金化。因此眼下把重心放在现金的 收入和 支出上的管理才是正确的。但尽管如此，顾客满足和 员工的 幸福也不是怎么样都无所谓的。

在这些时候，看起来对立的概念有两个以上的场合，怎样掌握缓急是对管理者提出的要求。正是这个困难的判断才是管理者的能耐所在。不是“顾此失彼”的 二律背反，而是“顾此也得彼”的这种应该称之为两全其 美的中庸追求，才是管理者身上经常 需要具备的。

“穿越战场”提高自己的 能力

还有一种掌握大局观的方法，那就是“穿越战场”。

可能会有人产生疑惑，“穿越战场”为什么和大局观有联系呢？但是，确实能这样说。举个 实例。

有个东丽 公司，该公司以担任过科长 职务的人为对象实施数月的实技 教学，让他们掌握 管理和 领导力之后，作为管理者或负责人派送到各个 分公司或 相关企业。

在管理的现场，正是战场最具有代表性的例子。通过实际承担 管理责任的一端，就会将以前的“虫眼”改变成“鸟眼”。在此期间，还能培养出观察整体 经营的大局观。

有人因为穿越战场而被摧毁，也有人将穿越战场吃苦的体验作为肥料使自身能力得到提高的。如果是 管理者，毫无疑问必须是后者。

被称为 电力王的松永安左卫门，留下了下面这样一段话："实业家作为实业家若要做好，必须要经过三个阶段。第一是长时间与疾病作斗争的生活，第二是长时间的流浪生活，第三是长时间的下狱生活。虽然经历这三件事是相当困难的，但是至少要经历一种，否则就连实业家的碎屑都算不上。"

绝对不是要劝你们去过“长时间下狱”之类的生活，总而言之，如果能够经历并克服与此相当的逆境，人一定会获得很大的成长。 管理学虽然能从书本中学到，但是 管理能力不试着做一做是不可能掌握的。

“在会跑之前必须会走”

那么，现代的“大局”是什么样的东西呢？在 全球化如此进步的时代，管理者 应该眺望的范围也应该有一个地球仪的程度吧。“因为海外没有 客户所以与我无关”这种想法早就不 通用了。

从2008年秋天开始变得严重的世界性 经济危机，最初震源是在美国的 华尔街。虽然是发生在美国的事，但在如今的时代转眼间就波及全世界。从这个意义上说，即使现在是只把日本国内作为 商圈的 企业，也最好经常 注意世界的动态。所谓大局观是和 世界观相通的。

如果能在全世界都架满天线的，而且不仅仅是现在，甚至连历史都能架满的话是再好不过了。当然要注意到所有东西很难。“若要 保证自己 公司管理的持续性，应该事先关注的 国家和地区是哪里呢？”现实中这样的考虑变得越来越有必要。我们经常说“Think global，act local（立足全球考虑，立足本地行动）”，在日本，今后能够取得巨大提高的企业，毫无疑问是能够做到这一点的公司吧。

再有一点，到底应该 预测多远的未来呢？如果是 部门经理级别，姑且考虑今年的事情可以了。如果是总监，到后年为止的三年都必须考虑。但是 CEO应该要考虑十年以后的事情。若是过去我会想说20年，但是在这个变化过分急剧的时代，考虑到20年后是很难的。现在虽说是 长期计划，但最多也就五年或者十年。如今的 长期正在 短期化。

只不过，在 认识大局的同时，还有一句英国的谚语。这句话也倾注了我的自戒之心，并将之铭刻于心。"在会跑之前必须会走。"

只考虑短期，则持续性管理不会稳定，反过来若只考虑长期又无法管理短期的话也是一件让人头疼的事。先是有了一个年度之后才有中长期，重要的是找到那个平衡。所谓管理，是看准了长期的构想和 远景目标之后达成眼前的 短期目标之间平衡的较量。