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      民企不断引进职业经理人来提升企业的管理水平，而职业经理人又不断被“扫地出门”，已成为民营企业界的常态。面对这种无法回避的企业生态，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”？我认为需要思考以下几个问题：

引进目的研究是否透彻？

职业经理首先应该明白，企业聘你来的原因是什么？而你的目的又是什么？当职业经理在面对各种组织的需要时，必须以满足决策者的需要为第一要务，这也是生存的关键，然后与决策者在深入的沟通中达成共识，并根据各种事项的重要紧急程度一项项展开。职业经理的“着陆”法则永恒不变：先生存，后发展。

对老板的了解是否深入？

民企老板有一个普遍误区，希望招聘的职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在于员工，而从没检讨过自身。如果职业经理感觉跟老板的战略思路不能一致，价值观又不同，或者老板过于固执己见、因循守旧时，就要慎重抉择了。

对企业内外环境研究是否到位？

现实中的很多企业，在招聘职业经理时，包括老板在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个良好的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理，面对的往往是呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。

降落后的切入点是否已经选好？

职业经理的悲哀，往往不是死在业绩上，而是死在处理周围关系的“政治”上。一个初进企业的职业经理一定要明白，做事先做人。如果不被部属所认可，你能力再强也没用。所以，职业经理能否迅速融入团队，也是考验其生存能力的重要标志，如果超过三个月仍是“局”外人，则败局基本已定。因此，职业经理要充分利用与老板的“蜜月期”，为员工办一些“实事”，得到部属的拥护，以便日后开展工作。只要选准切入点，很快就能获得同事和上级的认可与支持，工作的推动也会无往不利。

目标预期是否实际？

企业在高薪引进职业经理人时，往往寄予了很高的期望，甚至不管企业沉疴多重，总希望能一招见效。而个别职业经理，一旦遇上求贤若渴的老板就自我膨胀，真把自己当“救世主”。不是团结大多数，在原有基础上改善，而是全盘否定，甚至将企业多年积淀的宝贵经验都予以否定。这种期望与结果的对比，决定了企业对职业经理的认可度，也决定了职业经理的去留。

所以，我建议职业经理人，事先把各种困难和问题摆在明处，未雨绸缪，然后在诊断报告后面附一个切实可行的进度计划，列明变革的步骤、方法和时间节点，获得认可后，再一步步地向前推进。这样，才有可能平稳落地并扎根其中。