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有一种观点认为，百度之所以能够打败Google，最主要的原因是渠道健康而飞速的发展壮大。我们来分析一下，百度的盈利模式最主要靠竞价排名。百度在成立之初还只是一个技术性公司，没有自己的直销团队，那么要赚钱就开发客户，百度的选择是将产品的销售交给代理商。

对代理商而言，他们需要投入的除了办公设备、场地等投入外，主要就是人力成本。百度这个生意的投入低，利润高。事实证明，代理商的的确确为百度带来了源源不断的客户，同时代理商也从百度赚到了第一桶金。很多代理商，从公司只有几人的小规模，成长成上百人的大公司。可以说他们是在百度的业务下成长起来的。百度帮助了代理商，同样代理商们也成就了百度。

那是不是发展代理就一定成功呢？在互联网行业中，这种代理模式只有百度在用么？难道Google没有代理商么？为什么百度的渠道业务能够发展的这么迅速，而成为百度重要的盈利点？

第一、发展早。1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了百度公司。而百度的销售部成立于2001年。我们再看看百度的大事记，2002年10月百度竞价排名业务全国代理商大会召开。也就是说百度已经用了不到一年的时间就卓有成效地发展出优秀的渠道了。

第二、优秀的团队和领导人。不得不提渠道的老大S先生，本人和他的名字一样有才！如今他已经是百度副总裁。2001年11月加盟百度，2004年6月提升为渠道部总监，2007年6月晋升为渠道部高级总监，“为公司做出了十分突出的贡献”。这样的评价，窥见一斑。很多人服他，不仅仅是部门内部的渠道经理们，也有相关部门的同事。我感受到的是他身上的丰富的经验和强大的影响力。优秀的领袖才能带领强大的团队创造突出的业绩。

第三、优秀的代理商。渠道经理们身经百战，他们需要具备一双慧眼帮助百度找到优秀的合作商。现在，依然有30多家代理商和百度长久合作至今。这些代理商们对百度产品深信不疑，和百度人通力合作，我常常会发现很多代理商的公司风格效仿百度，他们紧紧跟着百度的步伐，深怕落在别人之后。企业老板们，年龄跨度从20出头到年近半百（开始做百度那年算），年销售额从0到亿，如果没有不断学习不断进取，或者只是为了挣钱，不会走到今天。他们能够成就自己是因为同样付出许多了。

第四、强大的百度支持体系。我认为这点可以说是百度渠道能够在今天依然不断发展壮大的决定性原因之一。这个体系包括强大的市场支持、服务支持以及产品支持。我相信，业界还没有任何一家公司能做到像百度这样自成体系。当然作为曾经的百度人，虽然这个支持体系也许并不完美，还需要进一步磨合和完善。但是已经足够支持百度庞大的渠道业务。有很多代理商就是在这个体系的支持下，才得到了快速的发展。

这里简单说说这个支持体系中的市场部、服务管理部和商业产品部。

市场部我认为是完全根据渠道的发展和需求而成立的。他们的职能和作用无人取代。第一、每个季度每年都要制定必要的营销活动，以支持代理商进行有效的销售，包括会议、论坛和培训。第二、还要负责组织每年的渠道大会，帮助百度与代理商进行必要的有效的沟通，包括组织旅行、演讲、培训等。第三、随时给代理商提供其他支持。比如每个季度代理商完成一定比例的任务后，都有相应比例的丰厚的市场基金，这些钱可以用来购买百度的销售资料、礼品，或者进行销售活动，也可以在当地进行媒体的推广。那么市场部门都要随时跟进，还要对项目进行评估和审核，帮助代理商决策。可以这样理解，代理商几乎所有的市场活动都是在百度的帮助和协助下进行。他们在市场推广上，完全不需要额外聘用人员，也不需要额外花费，百度变相的出人出钱给与他们最大限度的帮助。百度这样做产生了很好的结果，全国范围内可以统一的形象、统一安排进行各类营销活动，百度的高管们也有机会和客户进行一对一的交流。这样对客户的感受无疑是好的。同时，代理商只要按照百度要求，也有相当的自由开展活动。所有活动结束后，市场部都会进行适当的评估。在市场工作上，百度和代理商们形成了高度的配合和默契，一旦发生紧急问题，渠道能够及时准备的作出最快的反应。对百度业务的发展以及代理商团队的运营等等，这样的合作无疑是利远远大于弊。

再说服务管理部，如果说市场部提供支持主要针对代理商的市场，那么服务管理部的工作就是支持代理商的客服部。这个部门的重要性在哪里，我说两个数字。06年底我到河北，07年一季度和二季度的数据显示，90%业绩都是来自老客户贡献，新客户的贡献不足10%。在代理商中，老客户的业绩贡献比重已经越来越高，而客户又都是在客服部维护，可见部门的重要性。维护不好，代理商业绩一定完不成，维护好，业绩可能超额完成。网络营销产品有其特殊性，他不像传统的实体产品，卖了就没有了，可能只卖一次。而竞价排名是需要不断续费，不断营销。代理商都积累了相当的客户，大代理的客户数量更是庞大，而业绩的完成已经不像过去靠新客户增长，老客户的不断续费已经成为业绩的主体。从这个意义来说，服务管理部的支持显得格外重要。比如，2007年3月，河北的业绩环比增长120%，也就是说三月的业绩是二月的2.2倍。这个与当时在河北开展的支持工作直接相关。

商业产品部是百度的核心部门，所有商业产品的创新都在这里一锤定音，牵一发而动全局。他们任何的产品以及后台系统的变化都会影响到客户的利益，继而影响一线运营部门的工作。走到一线、走到客户中去，会帮助百度的每个部门更有效地开展工作。

事实证明，百度各部门的协作以及百度与代理商的合作、支持和理解，使百度的渠道发展壮大。

渠道工作下一步该怎么做？百度的渠道业绩在未来相当长时间仍然是百度最重要的收入来源，代理商渠道的规模越来越大，百度内部的人员的激增，彼此之间的沟通成本一定会越来越高，迫切需要科学有效的管理并进行必要的资源重组或整合。业务的发展需要工作职能的变化，同时进行管理和人员的调整。如果代理商管理、市场支持和服务支持如果不能有效结合，一定会影响效率并阻碍渠道的发展。

百度在中国占领了大半个市场，牢牢抓住了网民的心。如果说他打败了Google，一定不只是这些原因。一颗耀眼的钻石一定经过了无数的打磨才能闪耀绚丽夺目的光芒，我希望从一个特别的角度来读一读百度，或许会有不同的收获，同时也从另一面证明了百度的强大！