职业经理人周刊 >> 职场观察

      任职全球知名的高管搜索和评估机构，罗盛咨询大中华区董事总经理程原明显感觉到，从2008年下半年开始，国外往回传的简历就逐渐增多，而且求职者的整体素质也在迅速提升，“以前比如长青藤名校毕业、就职于规模全球TOP5银行等这样的简历难得一见，现在越来越多。”然而，从事多年的“猎头”业务之后，程原却发现，当她把这些身怀绝技的管理精英推荐到民族企业后，很多土生土长的高管反而水土不服了。

　　 于是，她开始研究外企高管回归中国企业的生存状况，并用“三大纪律和八项注意”这种很形象的总结，为回归高管转型提供策略建议。所谓“三大纪律”，是指转型需要经历“先融入，再被企业接纳，最后为企业带来变化”三个步骤；而“八项注意”包括运用经历、调整心态、进入高层、摸透老板、潜心做事、驾驭沟通、善理人际、修炼境界。而这些内容最后在我们的文本中都有或多或少的体现。

　　 程原说，“回归高管生存的前提是耐住寂寞、管住自己。”没错，我们也是这么告诉他们的。然而，我们却忽视了硬币的另外一面，他们为什么回来？回归给他们带来了什么？成功的融合，就只能是他们单方面去适应特定国情吗？

　　 所有受访的高管都是在2006年前回的国，基本不存在将中国作为“职业避风港”的目的。我们不否认这些高管在外企可能存在“玻璃天花板”，但更愿意相信他们回归的动机是良善的。一位高管（文中化名“夏洁”）说，在国外他们作为非主流群体拼搏，都有了一定事业，回国就是想做贡献，“你往死里用他，他就能创造价值，不要去防人，不然他能感觉出来。”

　　 而另一位爱开玩笑的高管（文中化名“陈明”）则把去外企比喻成是穷人家孩子“过继”，自己生活不错，但“忘不了家里还在受穷”。他至今记得有一次，他代表那家德资公司和一家中资机构谈判的情形，“我坐在德方那边，德方10个人就我1个中国人，谈判桌对面全部是一排中国人，坐在那儿感觉就是别扭。”

　　 然而，无论他们如何努力，有些时候还是会遭遇一些先天性的困境，比如敏感的薪酬问题。其中一位高管（文中化名“李永）供职的机构，其薪酬标准与市场薪酬相差很远，因此他接受了“区别对待”的薪酬，这本来无可厚非。然而，工作中他发现同事确实有些不舒服，“假如我的收入是他们的3倍，他们就觉得我工作的时间也应该是3倍，其实这是错误的想法，之所以请我过来，看重的应该是我的管理经验与能力，而不是工作强度。”

　　 虽然程原在专访中也提到，许多回归高管为了工作方便，会拒绝“区别对待”，选择遵循原有的薪酬标准，然而像李永这种稀缺的高端金融人才，本身就有既定的市场价值。一味强调高风亮节，要求人家牺牲生活品质，无私奉献，在今天未必就尽合情理。然而，很多人似乎并不愿意这么想。

　　 其实，这些高端的管理英才同样需要理解，包括他们一些不够本土化的行为习惯，同样应该获得更大程度的包容——尤其对那些致力于全球运营的中国公司而言。程原说，探讨中国企业如何为回归高管创造成功的条件，将是她下篇文章的主题。（陈晓平）