战略管理学家安索夫说，“战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。但是，如何指导才能达到预期的效果，这就需要企业制定战略全面到位，不管是在区域扩张，还是产业链的整合，亦或是融资模式、组织管理上，每一步都要制定到位，企业的战略目标方能有效的实现。

中国房地产市场始于 1998 年中国住房制度改革，这场改革激活了房地产市场。这十几年的时间，是中国房地产逐渐市场化的过程，也是中国房地产行业蓬勃发展的黄金时代。在房子供不应求的时代，房企一度追捧“速度至上、规模至上”的原则，因为速度就意味着金钱：迅速拿地、快速开工、缩短回款周期，继而获取资金进行项目复制和区域扩张，从而迅速扩大规模，形成滚雪球效应。

许多大型房企遵循这一扩张路线取得了成功。然而，在不断升级的房产调控之下，这种一味强调扩张的模式，却遭受到了前所未有的挑战。与之相对应的，更为务实、更为到位的战略扩张方式开始成为房企调整的选择。

从点到面：有选择性的区域扩张战略

从美国管理学家霍福尔的战略管理模式研究中得出，战略策划必须对内部条件和外部环境进行分析和预测，制定出来的备战方案才能充分发挥优势，企业才能避免威胁，抓住机会，赢得经营上的胜利。

房企扩张已经成为其发展壮大的必经之路，而在此过程中，企业面临的一大难题就是战略规划的实施，这是扩张能够成功的关键环节。

巩固自身区域发展模式

管理大师杜拉克说：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。”

在远洋地产董事局主席、行政总裁李明看来，企业战略扩张就像放风筝，什么时候应该大胆放线，什么时候应该适当收缩，关键在于把握一个度，无论是规模、业态、资金等都需要审时度势，根据市场形势和企业现状而做到“适度”，做到“收”“放”得当，才能确保企业在大起大落的房地产行业中立足并长远发展。

对于很多处于扩张初级阶段的房地产企业而言，第一步先要巩固根据地，这是最基本也是最实用的策略。房地产业的区域特性，决定了开发商进入任何一个新市场，都需经过一番资源的获取和积累。此阶段，企业应该以一个城市为重心，集中在一个区域布局。远洋在扩张初期，将重点放在北京一地，加大占领市场份额，形成了具有经济效益的规模效应。

企业扩张初期具有一定的偶然性和被动性，因此巩固和深耕大本营战略是房企初期扩张的必经之路。

开展异地区域扩张模式

随着本地市场竞争日益激烈以及强大外来竞争者的“入侵”，进行异地区域扩张对房企来说更为重要。一方面，进行异地扩张，可以实现企业资产和规模在较短时期内的高速增长，从而增强企业抗拒市场风险的能力；另一方面，选择合适的市场，可以有效地避免本地市场的残酷竞争，同时可以提高企业资源的利用效率。

根据国家“十一五”规划：“要把城市群作为推进城镇化的主体形态；已形成城市群发展格局的京津冀、长江三角洲、珠江三角洲等区域，要继续发挥带动和辐射作用，增强城市群的整体竞争力。”在环渤海经济圈崛起、大北京世界城市群逐渐形成的区域背景之下，环渤海区域日益成为大型企业争取的战略要地。对于房地产企业来说，抓住环渤海不啻于抓住了下一个蓬勃发展的时代。 根据环渤海城市与北京在地缘的趋同性和在客户需求上的地缘类似性，远洋地产制定了“点 —— 线 —— 面”的战略扩张模式：以北京为中心，向泛环渤海区域辐射；然后将扩张触角逐步伸向珠三角、长三角、西南、东北经济区等中国高速发展区域。

上下整合：宜专不宜泛的产业链战略

竞争战略管理之父迈克尔 · 波特在其《竞争战略》中提出，专一化战略围绕着更好地为某一特殊目标服务而建立，它以更高效率、更好效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，保护企业抵御各种竞争力量的威胁。

提升持有经营资产比重

任何一个产业的成熟与强大，无不以其产业链的形成和完整为标志，任何企业的发展壮大也是得益于整个产业的成熟。随着房地产行业的蓬勃发展，越来越多的地产公司已经意识到，提升持有经营资产比重对于企业综合效益的提升与可持续发展越来越重要。

在史上最为严厉的调控时期，众多房地产企业的多元化都将目光聚焦在看似毫不相干的行业跨界整合上，以寻求高成长的利润。比如星河湾卖酒，莱茵置业找矿，恒大、富力玩足球，万达、世茂玩影院，昆仑置业做文化，滨江涉足医药，美林基业养猪……

与其它房企“财大气粗”的泛多元化所不同，远洋始终坚持在与主业相关的产业链上下游拓展。李明认为：“企业经营适度多元化有其合理性，每个行业历来都有专业化和多元化的争执，经营形势好的时候就专业化，不好的时候就多元化是很正常的。综合来看远洋的多元化应是有限度的。这个限度是指要与主业高度相关的多元化，而且要求相关多元化也必须按照市场化、专业化的标准开展，肯定不能跨行业。”

建立多业态产业结构布局

在同一竞争中，建立产业链的专一化战略也许更能保持竞争优势。这一做法尽管保守，但对于企业从区域走向全国、从单一走向多元的房企来说，无疑是最稳妥、最安全的路径选择。对远洋来说，“放”的是与其他房企相同的多元化的“网”；“收”的是与房地产主业紧紧挂靠的“鱼”。

在这样的战略思维之下，远洋优选商业地产作为重点拓展方向，同时发展旗下的物业管理、装饰等业务。产业链涵盖了物业开发、物业投资、物业管理、房地产销售、建筑、园林、装饰、酒店经营等诸多领域，通过附属公司的业务创新、市场化专业能力的提升，多业态产业结构布局正逐步走向完善。

随着旅游地产的不断升温，以及中国老龄化速度加快，养老地产也呈现增长趋势。“多元化发展不仅能有效降低企业经营风险，更是着眼未来的重要布局。”李明说，与此前单纯的住宅市场有所不同，旅游地产、商业地产、养老地产等主题地产的发展将更加看重人才、应用管理及参与城市运营等方面的能力，这对企业带来更大挑战的同时，也会进一步促进房地产市场建设、服务及城市发展水平的提高。

广拓渠道：多元化融资发展战略

“商者无域”，随着国际资本大融合发展趋势的日渐强劲，各种金融手段、融资方式，都成为企业资金渠道的有效补充，这也将促进行业的良性发展。融资与投资一样都是企业发展战略问题。

房地产业是一个资金高度密集型行业，其资金投入大、运作周期长，加上宏观调控的不确定性，资金面稳健与否，毋庸置疑是一个企业生死存亡的命脉。同时，房地产开发融资方式的优劣，也直接影响到融资成本的大小，密切关系到开发风险的大小和开发效益的好坏。对一个成熟的房地产企业来讲，多元化融资是国家宏观调控背景下的必然选择。但如何降低融资成本，哪种融资工具的使用成本最低廉，是房地产企业考虑最多的问题。

扩大房地产企业的规模不外乎两种方式：一是通过自我积累 ; 二是通过资产重组。第一种属于外延式发展的低级模式，在房地产发展不规范的初期也许会有一定的效果；目前，只有资产重组才是当前扩大现有房地产企业规模的唯一出路。企业可以借助资本市场，也可以通过企业间的项目收购、土地转让等形式优化资源组合，扩大企业规模。

控制风险防范资金陷阱

对金融领域的严厉管控是中国宏观经济调控的重要手段，这使得那些激进发展、缺少风险防范措施的企业，尤其是民营企业几乎没有任何招架之力，最终因现金断流而导致大面积、窒息式的崩塌。那些资本结构没有弹性、缺乏充分现金储备和多元化融资工具、渠道的企业，面对突如其来的宏观环境和政策变化，其后果是可想而知的。

曾经携天津之威横扫全国的顺驰，却在 2006 年为了区区的 12.8 亿元将控股权拱手相让。顺驰神话终结的背后，虽然包含问题百出的项目、混乱无序的管理、危险的运营模式，但绷到极限的资金链终究是其惨落溃败的直接原因。而钱江系从重庆房地产市场大撤退，绿城资金几近断链的险象环生……都暴露着一个共同的问题，即面对国内宏观调控及央行的信贷紧缩政策，这些企业脆弱的资金链是架在它们脖子上的利刃，稍有不慎便有割喉之灾。

在李明看来，企业融资管理首先要有明确的资本结构管理目标，目标资本结构不仅要与行业特征相符，还要适应企业发展战略的要求。“走钢丝”的激进发展路线不可取，资金才是企业发展的命脉，在存在很大不确定性的房地产企业，现金才是王道。因此，资金就是企业扩张的核心收放指标，为确保企业运营的安全和扩张的可持续性，企业手头现金必须保持一定数量。

2007 年远洋地产在股市的最高峰完成 IPO 融资后，开始大量拿地，增加土地储备量。到了 2008 年，面对政府的第一轮调控，其又在市场低点，以较低的资金成本，获得很大的银团贷款。而在 2009 年市场转好之时，又通过收购宏多集团和大连乾豪地产增持了大连优质地段的土地，适当规避了地价高位。这一系列手段使远洋一直保持很高的现金流量。

优化结构加速资本运作

国外战略学者曾说过“没有一个跨国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并收购而成长起来的，没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。

当产业资本发展到一定阶段时 , 由于对资本需求的不断扩大 , 就会开始不断向金融资本渗透；而金融资本发展到一定阶段时 , 也必须要寻找产业资本支持 , 以此作为金融产业发展的物质基础。于是 , 产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。远洋收购奇盛集团，发售可换股证券……“这不是心血来潮，而是跟公司战略息息相关的，这也源于远洋地产的‘大产业链’架构。”李明说。

随着二次房地产调控的重压，利润率下降、销售速度放缓以及信贷收缩，房企的资金压力空前加大。从“土地为王”转向“资金为王”，企业的资金运作和融资能力开始真正发挥作用。

在资金战略方面， 2012 年，远洋地产以低利率获得大额贷款，与此同时，亦将之前发行的公司债券进行了展期操作。由此，远洋债务的长短结构向着更为优化的方向不断调整，这样的优化不仅为远洋地产带来充沛的现金流，同时也为其赢得了良好的信用级别，使公司进入了良性循环的资本扩张。

优化架构：权责分明的扁平化管理战略

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被 “ 压缩 ” 成扁平状的组织形式。面对日益激烈的市场竞争，企业要想立于不败之地，需要不断的调整自身战略，抵御市场风险。因此，搭建现代化管理平台，引入扁平化管理势在必行。

加强总部统一控制调配能力

企业规模的不断壮大，带来一定的效益，但同时组织规模的扩大导致了管理层次增加，随之显现出了一些问题和矛盾：首先是机构臃肿、人浮于事、管理粗放问题逐渐凸显出来，劳动生产率不高，内部资源难以整合；其次是管理层次的增加，影响了管理效率，加大了管理费用的开支，同时造成企业“法人林立、各自为战”形不成整体合力的局面。

从企业发展战略角度而论，实行事业部制或项目分公司制，是根据公司所处不同时期的不同需要。在房地产市场趋好、企业盘子做大之际，“放”即是放开管理权，事业部制度拥有独立的产品和市场，在资金运用、利润分成、人员管理等方面相对独立，开拓市场事半功倍；而在行业趋紧、扩张进度放缓的当下，“收”的是控制权，同时也是风险 —— 项目分公司制则可以减少管理层级，加强总部的统一控制调配和人员管理，利于对区域的持续深耕。

2012 年年初，远洋地产进行了组织架构调整，撤销了北京、东北、天津区域事业部，将原来“总部 - 事业部 - 城市公司”的三级管理改为“总部 - 城市公司”的两级管理模式。这一做法在业内备受关注，因为许多房地产企业在规模扩张时，通常都以设立区域事业部、增加管理层级以减轻管理压力，而远洋却反其道而行，撤销事业部建立分公司，实现扁平化管理。

采用这种组织结构形式使得责任、权利和利益三者同步到位，有利于调动员工的积极性，没有了机构的重复设置，管理费用也相应的降低，控制上也较为容易。

降低管理成本 实现优化配置

传统的“纵高式”企业管理模式，由于 “多层管理、多头领导、政出多门”的弊端，导致了企业管理的信息冗余、准确性差，信息资源部门化，很难满足现代企业管理的功能需求。金字塔状的组织结构中，各层级之间的联系相对较少，各基层组织之间相对独立，这种体制就势必造成各层组织间不便沟通，管理者的决策不能快速贯彻到基层，而基层的信息也不能迅速反馈到管理层。扁平化管理，可以以推动企业组织结构的合理化，达到快速应对市场的目的。

从企业管理的架构来看，集团所有事务可分为三类：决策、管理、操作。其中有两类是明确的，即“决策”在集团，“操作”在项目，而“管理”只是用来衔接“决策”和“操作”，无论在事业部还是城市公司手中都无差别。远洋地产这次组织架构调整目的，正是为了提升整个集团的管控能力及各个城市公司的综合运营能力，减少汇报层级、提高决策效率，同时也通过精兵简政不断降低管理成本。

远洋这次的调整有两大特点：一是决策权的上收 —— 即通过集团大脑的控制和引导，把各职能部门凝成一个拳头，在相互配合中发挥自己的优势；二是操作权的下放 —— 即将过去一直集中于事业部的权限向具体项目公司分解，让他们更好的发挥自己职权内的能动性，实现资源优化配置。

这种管理的优势就在于能对组织机构进行适时的业务调整，上下分工更为明确、决策与执行效率得以明显提升。同时，把事业部与总部的部门协调起来，有利于事业部注重于项目与总部注重于整个市场进行较好地结合，为及时沟通信息集思广益创造有利条件。

中国房地产行业市场化 30 年一路走来，经历了许多波折，企业只有具备坚实的基础，以及长远的应对战略，才能应对不断变化的市场环境。远洋地产用全面到位的战略扩张模式在“收”与“放”之间实现了其跨越式发展之路。随着当前房地产行业思路和理念的不断创新，未来，房产企业应探索横向拓宽的战略思路，在综合发展的转变趋势中，进一步寻找行业发展的蓝海。