海辉软件是在美国纳斯达克在美国上市一家常年致力于科技、通信、电信金融保险行业世界五百强以及中国大中型客户提供科技研发和科技外包、研发外包、业务流程外包的业务供应商，很多人认为外包是血汗工厂，虽然人是在大多数的外包活动里作为一种单价作为一种结算的单位，但是并不意味着是廉价的劳动力，恰恰相反是无法复制而且延续性对于企业重要作用的战略价值资源。真正的外包是一种和第三方的专业机构建立起一种长期的以结果为导向的合作伙伴关系。很多的行业对于高端人才的定位不尽相同，但如果外包行业高端人才的定位来讲，我们认为有四个方面。第一高端的人才在外包行业里面要熟悉行业，熟悉行业的发展了解它的趋势，对公司的战略的策略发展提出这种决定性的因素支持，同时还要对行业的一些政策的导向非常的了解。第二，要了解客户，客户是外包行业里面的重要因素和环节，要听得懂客户的语言，了解客户的需求，同时要把客户的需求准确的表达出来。第三就是全面的外包管理知识和经验，包括从定价和供应商的选择，包括从合同的草拟商务的沟通以及移交变更的管理以及内部的沟通等各个方面。最后一个方面就是要国际化的背景，我们的客户来自许多海外国家，当你用同一种语言跟客户沟通这样可以更能够拉近客户之间的距离，所以国际化背景非常重要。

　　过去十年里面中国的IT人才的盈利成本已经快速上升了，已经极大而且严重的削弱了中国作为一个理想外包接连地拆成本的优势。这是一个比较大的困扰，一线城市为例每一年人才缺口非常大，高端的人才只有10%甚至不到，而且人才的流失率非常高，我们通常付出两倍三倍成本来弥补人才流动造成企业的损失。我们看到业务竞争对手的局面对比拥有七项指标，中国三项指标领先我们的竞争对手，但是很重要两个环境人才培养供应能力，以及成本的竞争力方面，中国的供应商还有这些企业依然落户于我们的印度公司，印度公司人均产值一个人一年产生美元收入4.5万美元，平均中国公司产生1.5万美元，毛收入也远远赶不上我们的印度竞争对手。海辉企业内部做过很多人才的培养，并且我们以人才职业发展为导向创立企业的架构，所以业内得到广泛的认可。放眼整个中国外包人才生态系统，我们还有很长的路要走，一个成熟的人才生态系统包括资源的优选包括生态平衡，包括核心团队的建立以及产业链的需要在性能方面不断的持续的改善，可是以上的试点当中我们现在依然非常初始阶段，我们要付出更多的努力打造一个非常成熟人才产业圈。

　　中国人才外包产业圈包括什么呢？首先依然是社会人才在校大学生，周边人才资源顾问包括我们的客户、供应商、大学、就业中心、企业培训机构这是一个360度对等关系，需要形成一个非常成熟的对等生态圈需要很长时间而且需要政府资源政策上面的大力支持，我们现在也在和国家的部委以及其他的同行同业的公司如何打造生态系统希望有很多的合作与交流。企业对于企业内部我们如果追求的一个非常好的生态系统和造血功能的时候我们要完成很多的转变，其中两点大家要注意我们成本的关注一定提升为人才资产的关注，我们人员管理的方式从管理以及职位的排布方式成长路径来定，这个转变不仅高层战略决策的支持，更重要企业不断深化国际化的过程中需要人文主义精神，朴实的价值观来设定公司人才成长的很多政策，这个非常重要同时很多企业来讲它的转型非常困难的。

　　以市场为导向外向人才开发给我们过去提出摸索的想法，我们建立了很多的实训基地和当地政府园区建立一些合作的项目，其实除了对于外包本身的狭义理解，对于人才业界也有一些不同的声音，我们公司是在竞争人才，尤其海辉我们每年要招聘两千名以上，我们招聘经理有很多意向反馈。第二，持续的造血功能是一种难以复制的核心竞争力，而且输血包括从猎头人才市场快速的扩取人才都是短期的人才供应方法但是并不是长期的方法。第三海辉再做很多的市场拓展包括人才各个方面的培养实践之后，在今年摸索出来一个新的创新方式，通过引入全球最权威一个针对外包人才一个培训管理的体系今天也是有幸对大家这个进行简短的交流。第四，做的最重要的一件事情他是通过一整套的人才培养和认证的机制以及手段来改善全球外包服务人才的结构以及素质，这个其中最重要的一个培训产品就是COP国际外包专业人才认证，这个涵盖了外包行业里面从全生命周期的外包管理从病假，外包服务商的选择175项专业领域，在美国已经通过COP认证专业人士超过一千人，他们大多数跨国公司大型供应商CIO，IT决策人以及服务的采购人员和战略的制定者。

　　企业通常做外包决策的五个主要的步骤从想法阶段、计划阶段、实施阶段、移交阶段、管理阶段不同的阶段里面我们会有多如牛毛的各种问题，决策人是谁如何沟通，我们如何分析风险应该如何去做，我们怎么样寻找外包供应商每个阶段我们应该做什么，很多的企业尤其我们中国市场的时候发现了，不知道把哪一块业务外包怎么样分割出来，这个是有一个比较重要的基础模型，如果冲过来来看我们企业内部可以不同的向线延伸，每一个向下纬度也样。

　　很多的企业进行内部决策系统的时候很容易忽略的一点，就是有哪些关键的决策人需要你去沟通的。下一个是外包执行过程当中执行参与的程度，所以我们看到CIO对于外包的影响力非常高，但是并不会对外包过程当中轻易做什么事情，最多财务上面做一个而已，CEO决策一定比CIO还高，但是横走这个参与程度非常高，因为了解公司的策略执行的过程关注员工的关怀，同时做出很多才能保证一个外包企业内部正常的实现。我们的中高层通常一个外包策略如果中层提出反映高层，高层做出决定然后全员执行的话同上比从上之下来的更好，各个公司缺少了中层支持执行力度大大折扣，影响程度低于CEO，但是执行的时候影响力非高，这个可以看到每个人五种角色的，他们有可能反对、支持、协助、亲历亲为做外包的这些人，然后给你提供更多的资源倾斜，还有一批隐藏后面的利益关系者，例如CEO的太太，CEO“妻管严”，太太一定要放进去，你判定这个位置的时候要和每个人沟通定义了解如何和每个人说不同的话，CEO融合支持，CIO如何提供财务的支持，如何劝导中高层的管理者更好的落实，你和他沟通的频率是什么？沟通的平台到底是电话还是面对面还是邮件，所以这个就是变成你们企业做外包决策的时候考虑，所以当你做到这个时候你会了解到你把公司内部所有的公司一定做到最充分。最后一个重要的就是一个风险分析，有六种风险，每一个风险有五种强度，每个强度给出了解释，比如说介入市场的速度如后承受风险，认为这个风险一到五打几分。第二可能性打几分。如果客观角度来看中等风险，所以采用的方法一个避免一个转移一个减轻一个接受，所以我们判定进行转移，通过第三方签定协议或者在合同里面把交付的时间提前，这样以便快速加入市场的时机，所以对于企业的风险给出了很多的定义和方法很多欧美企业做出外包可以分析出长达六百样不同的风险，所以当你了解企业外包的风险时候你会知道解决方案，这样降低外包的恐惧。