可以想见，如此规划的最后结果，肯定会沦为“纸面工程”，要么弃而不用，要么在实行过程中矛盾重重。如何让人力资源规划真正有效？我们认为，首先得换换思维方式，重新理解人力资源规划的意义：不在于预测未来，而在于从现实出发，如何去创造未来。

　　做人力资源规划，我们通常把重点放在“计算”上，将企业产值和效益目标，除以人均产值和效益要求，得出一个所谓的“队伍规模”，再加上时间维度，就形成了人力资源规划。用心回顾一下，我们会发现，没有哪一年的实际队伍状况，和这个数学结果相符。人力资源规划的重点，不是计算达到50亿需要多少人，而是思考什么样的人力资源状况才能支撑达到50亿。我们更应该问自己的是：作为最重要的驱动要素之一，人力资源如何才能推动、支持甚至牵引经营目标的实现？如何有系统、有重点地向目标状态迈进？

　　从这两个问题出发，我们认为，人力资源规划的重点是：定规矩，划红线。

　　所谓的“定规矩”，就是找到人力资源对企业经营的关键价值点，进而制定导向性的机制和可操作性的举措。　　例如，某工业部件制造企业，通过深入分析市场需求，在三年规划中，明确提出要由“部件生产商”向“客户解决方案提供商”转变。这必然带来组织运作模式的变革，由现在的“生产导向的职能型”转为“客户导向的流程型”。那么，人力资源规划如何能够支持这种转变呢？关键在于，有没有一批既懂零部件研发技术、又精通客户产品和需求的复合型人才。为此，在该企业的人力资源规划中，核心目标就是培养“技术＋客户”型人才。具体的措施包括：组建 “客户工作团队”，由现在的技术人员和市场人员共同参与；加强技术人员的岗位轮换，扩展相关知识和技能；改变人才来源和结构，不再只招收机械制造专业的毕业生，而要从大客户所在行业的企业中引进人才。这样，人力资源规划就兼具了方向性和操作性。

　　“规矩”如何能定好？关键在于把握两点：其一，要面向企业未来，有利于企业的发展，而不是停留于解决当前问题。为了解决现存的管理问题，很多企业要么实行“新人新体系，老人老办法”，要么采用新老体系并轨的折中方案。无论哪种方式，如果不能起到“吸引新人、激励老人”的作用，不能支持企业的进一步发展，就没有多大的价值。其二，要基于企业的环境和资源状况，找到最有效的切入点。比如，面对激烈的市场竞争，如何让中层干部真正感受到压力？对很多企业来说，与其建立一套复杂的绩效管理体系，实施强制性的“末位淘汰”，还不如实行定期的公开竞聘办法，来得更简便、直接、有效。

　　所谓的“划红线”，就是建立一套针对价值产出的衡量指标，在过程中监控规划的实施情况，不断动态调整。

　　衡量指标的设定通常有两类：一类是从关键价值点出发的牵引性指标，这类指标要择优选择。比如，将“人均效益”作为指标，应该比“人员规模”更能反映企业经营的健康状况，管理起来也更为灵活。“人力资本投入产出比”较之“人均培训次数或费用”，更能牵引企业的价值创造。另一类是针对结果的预警性指标，用来反映企业的异常状态。比如，“骨干人员流失率”和“目标高校招聘吸引力”，可以作为两个预警性指标，如果指标值发生了显著的变化，就应立即着手分析，可能是经营体系的某一环节出现了问题。