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    环境中，市场急剧的变化充满了诱惑和陷阱。对于CFO而言，只有站在一个较客观的立场上，才能准确地辨识风险和机会；只有保持心态上的平和、冷静与谨慎，才能有效地履行CFO控制风险的职责。为此本刊记者就财务风险意识问题采访了香港世纪城市集团有限公司董事、CFO林智中先生。

　　CFO时刻要有财务风险意识
　　——访香港世纪城市集团有限公司董事、CFO林智中先生
　　林智中先生1954年生于上海，祖籍广东。他毕业于加拿大温莎大学，获数学学位；在美国长岛大学取得工商管理硕士学位。早年曾在多家国际银行从事商业和项目融资业务。1999年加入香港世纪城市集团任CFO，并于2002年进入董事会。他对银行业务及公司财务具有专业知识并拥有广泛的经验。

　　经济过热引发财务风险

　　林智中先生认为，经济过热容易产生投机心态从而引发财务风险：第一，在新兴的市场和迅速发展变化的经济环境中，客观上存在着大量的机遇与诱惑，同时当企业自身也处在迅速成长和不稳定时期，企业经营决策者的扩张欲就十分强烈，热衷于开辟新的投资领域和占领市场。如果这两种同向的力量合在一起，就会助长和强化超常规发展的心态，从而酝酿巨大的财务风险。如果企业处在一个机制发育不完全，甚至有缺陷的市场环境下，加之CFO对避险的金融工具不熟悉或缺乏相关的避险工具，企业的财务就很容易受到来自市场波动的冲击。始于1997年的东南亚金融危机对企业财务重创的沉痛教训，是要时时引以为鉴的。第二，举债容易导致过度融资。制约很多企业发展的瓶颈是难以筹措到足够的资金，但是另一方面，当企业经营屡屡成功，自然借钱就相对容易，加之银行间的同业竞争，对客户的融资管理放松。此时，最易膨胀自满和冒险情绪。一些企业在这种心态驱使下，为扩大规模和上新项目，过度融资，短期内将企业信用和财务资源透支殆尽，从而酝酿和引发巨大的财务风险；加之遇到不恰当的财务安排，比如短钱长用、借还款币种不同所导致的外汇风险、项目的现金流入与还款周期不匹配，以及经济和金融环境的波动等影响下都会引发严重的债务危机，使企业的财务在较短的时间内遭到重创。第三，片面追求超额回报。追逐超过正常投资收益几倍的投资收益，忽略了获取超额回报过程中相应蕴含巨大风险。第四，脱离做得较熟的主业向关联不大的领域过度投资。在缺乏有效控制风险的投资方式下，战线拉得过长容易导致财务风险。因此，投资虽可以有丰厚的回报，但是过度了或者是决策错误就会潜伏着日后巨大的财务危机。因此，作为一个CFO一定要时刻保持冷静和警觉。

　　投机心态与财务风险正相关

　　林智中先生认为，作为现代的CFO而言，应对所处的宏观经济和金融环境有较深的理解和认识，并保持高度的警觉和冷静，这是控制风险的正常心态。经济的发展是有周期性的，有热必有冷，有高潮就有低谷，这是市场内在调节作用使然；一个国家或地区越是融入国际市场，来自产品市场和金融市场波动的诺米骨牌效应对其影响就越明显。经验表明，心态与财务风险存在正向关联。投机心态是引发财务风险的一个重要因素。因此，防范由投机心态引发的财务风险应注意以下几个方面：一是要正确辨识健康的发展态势和超常规的发展态势面临着不同的风险。健康的市场游戏规则下的风险与回报总是对称的，超长规发展也必然蕴含着相应多的风险，也就是说，获得超额回报的成功概率并不高，因此，必须要考虑投资发生失误后企业能否有足够的承受能力。二是要避免直接投资于只有专业的投机机构才能胜任的、投资性极强的项目。三是向与主业关联不大的领域拓展投资，应以不损害主业正常的资金需求与财务安全的前提下渐进式介入，而且是选择能有效控制风险的投资方式和条件。四是要熟悉金融避险工具的使用。尽管我国的CFO处在一个与国际资本与金融市场相对隔离的环境下，但与国际资本与金融市场的接轨是必然趋势，在这个进程中，CFO要逐渐适应和学会在更大的市场背景下把握企业的理财环境，认识和把握财务风险。另外，现代公司财务并不是公司会计和银行的单一交往。作为CFO更要在非银行领域里挖掘和获取财务资源，创造最大的财务灵活性和机动性空间，这也是公司在财务风险上最好的防范和应对。

　　防范财务风险重在日常监管

　　林智中先生认为，从宏观上讲，由于一时冲动或急躁冒进，造成决策不当引发的财务风险，主要在调整决策形成的机制；而从微观上，防范财务风险最主要的还是在日常的监督工作中，将风险化解在萌芽状态。第一，按照客观、全面、及时三个标准来建立会计数据系统，将长期的、有系统的财务数据提供给管理层并对财务运行状况作定期的检讨和改进，持续保持对财务数据的高度敏感和反应。第二，企业的预算系统要对财务风险有特别的预警作用。经验表明，经营管理好的企业几乎都有完整的适合本企业实际的预算管理系统以及遵守预算的良好意识和习惯。从风险控制角度而言，预算管理最主要的是通过差异分析尽可能地找出游离于预测和判断之外的那些不确定性因素，通过不断的“微调”使企业的日常管理和经营行为在可控的范围里。第三，管理团队架构一定要有平衡的安排和相互制衡。比如，资金的调度就要由有各方参与、彼此又相互制约的程序来规范使用。尽管这样做在效率上似乎“繁琐”一些，但对保障资金的安全而言是不言而喻的。第四，培养全体员工树立财务风险的控制意识。比如说，费用开支，首先想到的是有没有预算和计划，其次才是申请例外处理，使各项活动自觉的在控制前提下进行。

　　权力制衡促进决策理性

　　林智中先生还认为，引发的财务风险除了外部环境和人的投机本性因素外，在公司的治理结构上，权力结构和人事安排不合理也是重要的潜在因素。因此，在决策的组织架构上，更要注意权力的制衡。从总体上讲，决策层不能将权力过于集中于一个人或某方面人身上。这是基于以下几个原因：一是股东之间也存在利益上的矛盾。权力过于集中于大股东且又不受制约，其就可能会利用职权以损害小股东的利益来谋取自己的利益，对其它股东而言，则间接引发财务风险。但大股东可以透过管理董事会来间接地行使作为投资者的权力，这样可抑制权力过分集中引发投机行为。二是现代决策管理是一项十分复杂的活动，涉及方方面面的专业和领域，规模越大的企业其专业化管理的趋势就越强。比如采取两权分立的结构，具体的行政和经营交给专业的经理人来做，股东所要做的是制定重大的人事政策和重大的经营政策。从一些近代的由家族式企业发展为世界知名的大公司经验来看，通过两权分立和吸纳社会资本的方式是解决“富不过三代”障碍的一个较好的方式。