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     文/本刊记者 邓纯雅 董金鹏

　　公司就是为了创造顾客——“现代管理学之父”彼得.杜拉克一言九鼎。

　　而如今也许倒过来才是真理，是顾客创造了品牌和公司。

　　以手机行业为例，昔日三巨头摩托罗拉、诺基亚和黑莓纷纷陨落，苹果和三星却在5年之内实现了行业大逆转，其原因简单明了：因为后者创造了真正的客户需求。

　　今天，个性化的消费者已不再任人摆布，他们通过社会化媒体等渠道来表达和分享个人需求，完全能够掌控自己的消费行为。从而，他们已成为企业产品设计、研发、销售、服务，甚至企业战略的“决策者”。

　　所以，不要再称其为客户，请叫他们CEC（首席执行客户）——如果说，以往决定企业前途的是CXO，那么，而今企业的命运则紧紧攥在CEC的手中。“首席客户”并非指某一个具体的客户，而是强调要关注客户拥有的影响力以及因此会被赋予的强大能力。

　　但是，我们到底了解客户多少？又该通过何种途径去追上甚至引领他们的脚步？

　　仍以手机为例。最初人们对智能手机的理解都是基于商务用途，用它打游戏都是不务正业，更别说用来听音乐、看视频。但正是这种商业预估，将昔日行业三大巨头引入了深渊。

　　抛弃那些传统的所谓调研和预测吧！每分钟，Facebook上产生68万条内容，苹果APP被下载47万次，谷歌接受200万次询问，网上消费达27.2万美元。企业想要知晓的答案，就蕴藏在如此海量的数据中。

　　但如果您以为我们仅仅想谈论甚嚣尘上的“大数据”，那就想错了。

　　首席客户时代的到来，强烈冲击着企业管理的旧有思维。云计算只是商业变革的起点，它催生了大数据。而大数据的迅猛发展，又使得大数据本身不再是商业价值的终点。最重要的是企业真正学会收集、分析并运用大数据，从而创造出客户的真正需求，并由此转化为“商业智能（BI）”，支持企业时刻洞察市场先机，第一时间作出决策。

　　显然，这绝非仅仅意味着在企业中再增加一个部门。实际上，它极可能需要整个企业的系统性变革相匹配。但一切都还只是若隐若现的雏形，只是呱呱坠地的婴儿。

　　在此我们选取了四家敢于率先吃螃蟹的公司。它们既有刚开始意识到数据的力量并改善既有服务的企业，如联动优势；也有在进行内部调整，归拢并引导终端数据流迅速到达决策层的企业，如穗宝；还有从一出生就是数据公司，秉承客户导向，但如今正在升级完善，运用数据管理提供个性化服务的，如正谷。当然，最让人激动的是那些已经在成熟地运用数据来记载客户的足迹，并将分析结果应用到上下游产业链，令其演变为独立的业务或者深度增值点，从而优化商业模式的企业，比如安联救援。

　　这次以客户为核心的变革，尚无真正的标杆。但真正的变革，往往始于人们还看不清的时候。而成功的转型，则往往来自于企业深层理念的转变。（邓纯雅）

　　追踪“首席客户”

　　文/本刊记者 邓纯雅

　　当个性化的消费者已能够掌控自己的消费行为，影响企业产品设计、研发、销售、服务，甚至成为企业战略的“决策者”时，企业该如何做？

　　也许你早就听说过沃尔玛把啤酒和尿布摆在一起的经典案例，这一做法最新的升级版是，让手电筒和蛋挞挨在一起。

　　啤酒和尿布紧邻，是为了满足照看孩子还要看足球比赛的爸爸。而这次把手电筒和蛋挞放一起，则是针对飓风季节来临时匆忙采购的顾客。他们需要一系列急救物品，但同时往往会希望及时购买当天的早餐甜品。2004年以来，沃尔玛对其每位顾客的购物清单以及消费额，甚至购物篮中的物品、具体购买时间，以及当日的天气情况等数据都进行了收集，并加以分析和整理，由此才出现了那些看似匪夷所思，却能真正获得顾客青睐的“酷”举措——这使其在传统零售业受到电子商务猛烈冲击的今天，仍可傲视群雄。

　　Farecast比沃尔玛更胜一筹，它完全为客户而生。其创始人奥伦·埃齐奥尼曾是美国知名的计算机专家。2003年他乘坐飞机参加弟弟的婚礼，却发现自己早早预订的机票原来并不便宜。因此他创立了一个预测系统，根据能够搜集到的航班数据来预测机票的价格走势，为购买机票的旅客提供参考。截至2012年，Farecast用了将近十万亿条价格记录，来预测美国国内的航班价格，其准确度高达75%，旅客购买机票平均每次可以节省50美元。

　　当人类从工业革命进入信息技术革命时，各个行业的产能大多已进入过剩阶段，卖方市场一去不复返，于是全新的客户时代来临。如果说，以往决定企业前途的是CXO，但如今，哪怕作为企业主也不得不承认，企业的命运并非自己所能掌控——它紧紧攥在客户手中。

　　得益于信息大爆炸及技术的迅猛发展，个性化的消费者已然能够掌控自己的消费行为。他们通过社会化媒体等渠道来表达和分享个人需求，影响着企业产品设计、研发、销售、服务，甚至成为企业战略的“决策者”。所以，不要再称其为客户，请叫他们“CEC”（首席执行客户）。

　　正是他们让苹果打败诺基亚，让愤怒的小鸟飞跃任天堂，让ZARA傲视香奈儿，也正是他们改变了整个市场的态势甚至逻辑，让许多百年老店猝不及防地陷入岌岌可危。如果不重视他们，就意味着你将被时代抛弃。但了解和感受他们，谈何容易。

　　从B2C到B2D2C

　　“此时，以传统的4P来指导营销工作已远远不够，必须有全新的模式。”IBM公司创新应用服务大中华区总经理唐青对《中外管理》表示——而IBM，正是CEC概念的提出者。

　　在IBM内部，他们称这一时代下的全新营销模式为新4P：

　　定位客户价值（value Proposition）：注重为客户个体提供价值，运用新技术以客户喜欢的方式与之交互，运用先进的分析方法了解每个接触点的客户需求；

　　深入客户内心（mindshare Penetration）：树立企业的品格并付诸实践，确保统一的市场形象和品牌信息，建立在线和离线社区，增加品牌认知度；

　　业绩驱动营销（Performance driven）：确认并跟踪战略营销衡量手段，使用先进的分析方法和可信的衡量指标改进市场决策；

　　提升员工技能（People capabilities）：营销人员以促进企业增长为己任，强化营销技能，包括技术能力和财务技能，必要时借助外部合作伙伴，以补充内部营销技能的不足。

　　在全新的客户时代，消费者个体不再被淹没于众，但企业怎样了解这些个性化需求？

　　靠数据。这也正是大数据概念得以走红的原因。实际上，我们每个人都由众多的数据构成，正如美国俗语：只有上帝才不需要用数字来衡量自己。电子科技大学互联网科学中心主任周涛博士更直接指出，如今的时代已经是从B2B到B2C再到B2D，这个D就是数据。从这个D出发，再回到C，才能达到真正满足顾客没有说，却实际存在的“潜在需求”。

　　而这，其实早已超越了传统营销的范畴。“客户的能力变得更加强大，需求更加复杂，产生的数据如此丰富，我们必须借由大数据的管理分析平台，来清晰描绘首席客户们的个性化要求，同时在后方整合自己的组织架构更加灵活开放地面对市场的变化。”Nancy E.Thomas，IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理对《中外管理》说。

　　事实上，由于公司组织架构的不断扩展，惯常的决策模式——从前端搜集区域型和季度性的数据汇总，写成报告和文章交给管理层，导致领导者往往是最后一个知道坏消息的人——已远远滞后于市场发展。

　　诺基亚和惠普的陨落，都因旧有决策模式所致。

　　那么，企业能否如千里眼、顺风耳一样及时获知终端的种种讯息？让分身无术的管理者能犹如坐阵市场一线般，机敏地作出前瞻的决策？

　　当然能，如今可藉由基于大数据的智能分析平台来达成。

　　大数据背后的“商业智能”

　　“要想从大数据中获得有效信息，必须拥有比以往更强大的数据处理和分析能力。”IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠对《中外管理》表示。在他看来，大数据最终指向的是更加精准的需求和趋势，来帮助企业管理者拥有更好的洞察能力。因此，其核心在于分析，也就是背后的商业智能考量。

　　所谓商业智能（Business Intelligence,简称BI），意即辅助商业决策的技术和方法。

　　早在1988年，IBM公司的两名研究员创造性地提出了数据仓库（Data Warehouse）这一崭新概念，后续随着数据发掘这项崭新技术的出现，商业智能真正成为可能。而“数据可视化”技术的出现，则让商业智能的产业链真正形成一个从数据整合、分析、挖掘到展示的闭环流程。

　　而云计算、移动技术的发展，社交化网站的诞生，物联化浪潮，及其所催生的“大数据”，则将商业智能推向一个崭新的阶段。

　　在胡世忠看来，大数据的4个V正代表了这一理念的4个维度，即巨量性（Volume）、及时性（Velocity）、多样性（Variety）、不确定性（Veracity），这四个维度也是我们必须面对的全新商业时代的市场特征。

　　例如，欧洲一家连锁烘焙坊与IBM合作，就从人潮流量、客户信息乃至气象信息中洞悉到一个有趣的现象——每当下雨天，女性消费者就喜欢吃蛋糕，晴天则是汉堡、三明治销售较佳。以往企业只能凭借经验来“顿悟”这种规律，但如今却可以凭借数据资料进行佐证，然后利用每日气象、原材料以及销售数据和客户评价等，促使中央厨房调整出最佳产品组合。这家连锁烘焙坊的销售额因此提升了20%。

　　全球知名社交网络LinkedIn商业分析部总监张溪梦则告诉《中外管理》：大数据应用的核心，正在于如何利用数据资源去做分析与决策。收集和获取数据是第一步，如何根据自己的业务模型借由数据流去优化整个流程，也就是企业的分析实力，才是关键。

　　运用大数据分析，著名平价时尚品牌ZARA最短三天就能推出一件新品，一年就可推出12000款时装，而其利润与一线奢侈品牌一样惊人；凭借大数据分析，奔驰轿车可以做到一旦零件出现问题及时预警，从而避免了大规模召回现象的出现，获得更多高端消费者的青睐；同时令很多人没有料到的是，最近两年，英国政府通过高效使用公共大数据技术，每年可节省约330亿英镑（编辑注：约合3085亿元人民币），相当于英国每人每年节省约500英镑；最奇妙的莫过于，借由大数据分析，Twitter上的情感趋势竟然预测到了Facebook的IPO走势。类似例子每天都在世界各地发生。我们看到种种来自不同渠道的数据：车载服务信息、智能电网数据、工业传感器数值、零售行业的RFID（电子标签）数据、社交网站和视频网站的各种咨询等，这些丰富的数据源汇集起来，能帮我们从更加客观的立场去看待和了解市场与客户。

　　为客户转型

　　当然，属于你我的现实总远不如别人看上去那样美妙。首席客户时代的到来，强烈冲击着企业管理者的旧有思维。而大数据的发展，也决定了企业管理方式必须变革——不能再依赖经验和直觉，而是必须依靠可视化的数据进行决策。

　　这绝非仅仅在企业中增加一个相关部门那么简单。实际上，它需要的极可能是整个企业的系统性变革的匹配。

　　“从全球视野来看待市场和客户的变化，客户端业务的数字化呈现的结果要转化为最终的绩效，就必须依靠整个组织内部的转型来进行支持。”Nancy E.Thomas对《中外管理》说。

　　但是，与云计算概念兴起时一样，很多企业已经感觉到大数据趋势，却不知该从何“入手”。另一个需要回答的问题是：这真的适合所有的企业吗？究竟哪种类型的企业与此性命攸关？

　　在IBM开发中心CTO及创新工程院长毛新生看来，不同企业的IT基础设施以及组织架构不同，并不能一刀切。

　　具体来说，一些大型企业如中移动或中石油等，因对市场前景有较多话语权，IT平台架构也十分完善，他们会是先行者。但由于业务环境和内容十分复杂，他们只能做到局部进行数据管理改善优化，不能完全实施颠覆性的数据化生存。而一些新兴企业，比如电商、社交网站，数据管理本来就是他们的长处甚至立身之本，因此他们对于大数据的应用会更加积极。对他们而言，为了更好地服务客户，升级体验，这都是必备的经营利器。而未来，随着技术不断更迭，许多企业将会在数据管理的基础上，更新自己的商业模式或者为客户提供附加价值，并且影响整个上下游，这些企业是属于颠覆性的数据管理企业。

　　对于中国企业来说，现实更加骨感。在奢谈创造客户需求之前，一个颇值得关注的现象是——IBM调研发现，有50%左右的中国企业更加关注如何盘活企业内部储放的数据，也就是如何打通企业内部的流程。即先练好内功，才能更好地把握市场的需求。

　　从某种意义上来说，从市场营销学诞生的那一刻起，所有企业都幻想自己能够拥有“读心术”，能时刻了解到顾客在想什么。如今，营销梦早已成为企业梦，借由大数据的平台和技术，这一被放大的梦想终将成真。但正如明茨伯格所说，再好的战略和计划都赖于最终的实践和不断的改善。即便有了再好的分析和预测，要将分析结果转化为市场行为，仍有赖于有效的领导力和快速的执行力。

　　“不经历风雨，怎能见彩虹”。企业从自以为是和靠直觉赌注市场，转而靠基于客户大数据分析获取“商业智能”，这是一个精彩而神奇的蜕变，更是一个痛苦而茫然的探索。我们不知道，在这一道路上一定会发生什么，我们只知道一切都已经开始，不可阻挡。企业要么探索你的“首席客户”，要么被你的客户所抛弃。

　　责任编辑：焦晶

　　联动优势：靠数据牵动客户

　　文/本刊记者 董金鹏

　　这是一个关于起点的案例。身处移动支付行业的联动优势，正在意识到数据的力量，运用数据挖掘来改善基础服务，从而影响市场，留住客户继而增加个性化服务。

　　初到一个城市的陌生感，某种程度上来自寻找酒店、银行网点和超市的烦恼。但对第一次到上海出差的王雯来说，这都是小菜一碟。她用银信宝的APP快速找到了打折的酒店和可刷卡的超市，并用手机话费支付了房费。更要紧的是，她按照银信宝的时间和地点提示，及时完成了信用卡还款。

　　银信宝只是联动优势众多移动支付产品族群中的一例，它们都在满足了移动支付最基本的需求之后，尝试针对客户的个性需求推出增值产品和服务。

　　“实际上，十年前我们就一直在讲，做业务不但要找准自己的价值，还要找到附加价值，否则未来一定会死掉。”在北京鼓楼大街附近的办公室里，余琦边说边向《中外管理》展示他手机里的银信宝。这位IT领域的老兵，正是联动优势负责IT的副总裁。

　　支付市场沉浮

　　当联动优势在2003年8月挂牌成立时，阿里巴巴还在为推出支付宝做最后的准备。那时的支付宝尚饱含草根气息。据经济学家周其仁回忆，2003年，一场由北京大学举办的网络经济研讨会上，马云满怀激情地畅想了电子商务的未来，但并未赢得多少共鸣。随后阿里巴巴为方便电子商务购物推出的支付宝也不被看好。

　　但彼时联动优势却占尽了各种优势。作为中国移动用户进行手机支付的唯一平台，它搭上了中国移动为电信增值服务而推出的移动梦网快车。“移动梦网的发展速度让最大胆的预测都显得过于保守。”当年的一份报纸如此描述这种新兴商业模式。背靠中国移动和中国银联这两大股东，联动优势不但不用为商家信誉和产品质量这类商业生态问题操心，连潜在的市场规模都不用担心。

　　成立之初，联动优势只协助银联和移动做手机和银行卡捆绑在一起的业务，当年被媒体称做中国移动幕后真正的“专家”。但联动优势的雄心并未止于此。他们逐渐发现了第三方支付的巨大需求，开始向移动支付产业链下游和第三方支付平台发展。而如今，其业务已经涵盖B2B、B2C、B2B2C等领域，成为跨支付服务、金融信息服务、本地多应用服务三大领域的移动金融及移动电子商务产业链服务提供商。

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　　但这还不够。智能手机的兴起加速了移动梦网商业模式的终结，逼迫那个时代的SP（服务提供商）绕过运营商，转战下游开拓市场。苹果、新浪和腾讯等昔日的上游公司，在瞬间成了运营商的下游公司。“尤其微信类产品，让运营商压力很大。”余琦说，“如果不能开发出具有附加值的业务，运营商在未来有可能沦为管道。”在这一点上，联动优势与运营商的利益休戚相关。

　　实际上，十年来中国移动一直在尝试为电信增值业务找到一个好的商业模式，但至今仍没有任何一家市场化的企业嵌入互联网的下游。为了应对昔日SP和新市场力量带来的管道化危机，中国移动于2011年6月成立了自己的电子商务公司，并在6个月后取得中国央行颁发的支付业务许可证。在2010年5月至今的三年多时间里，这种获得第三方支付牌照的平台已经发展到250多家。第三方支付市场的迅速崛起，让曾占据优势的联动优势如芒在背。

　　对联动优势而言，选择只能是：一方面要通过提升移动支付的技术和效率，维持在移动支付领域的入口地位；另一方面通过发展交易和金融方面的增值服务，在移动支付的下游占有一席之地。

　　厚积之后，如何薄发？

　　当然，联动优势的优势仍然明显。据其市场总监凌翔介绍：截至2012年，联动优势的业务覆盖用户已经超过4亿，累计处理资金超过1000亿元，日交易资金突破1亿元。中国移动掌握着这些用户的通讯账户信息，中国银联掌握着这些用户的金融账户信息，而联动优势则兼具二者。

　　此外，联动优势在过去的十年中积累了大量的业务数据和管理数据，这是刚刚起步的第三方支付所不具备的。在大数据时代，这些信息和数据都能使企业更好地洞察客户，进而改进产品和服务。

　　所以，联动优势的当务之急是，对分散在不同子系统中的数据，实现快速查询和关联数据整合。“联动优势的业务发展很快，业务线也很繁杂，这时候就需要对各业务和业务线做一个梳理和整合，并且对每条业务线上的成本作出评估。”余琦告诉《中外管理》。实际上联动优势一直在自己做数据处理，直到2011年，才开始引入IBM作为合作伙伴，建立基于大数据的数据中心。

　　2012年年底，联动优势的数据中心在IBM的帮助下正式成立。数据中心一期能够实现四个简单的功能：报表统计；为决策层提供决策支持的数据管理驾驶舱；KPI关键业务指标一体化；快速运算从数据库中自动提取出来的数据。

　　“由于业务线分散，相应的交易数据和行为数据、关联数据分散，很难在短时间内形成一个大数据应用的理想模式。”凌翔说，“联动优势在实现战略和新兴业务数据入仓的角度下了很大工夫。我们希望现有的业务模式设计和新的数据中心平台能够为公司带来相应的收入，完成用户资产的数据管理，实现从产品到面向于大数据服务概念的核心转移。”

　　在互联网领域有入口之说，只要拥有巨大的网络流量和数量庞大的用户群，就有机会找到合适的商业模式将人气最终转化为商业利益。利用已经掌握的数据和信息，为支付服务提供增值服务，已经成了移动支付行业的趋势。银信宝就是一款将用户银行卡、信用卡和电话号码联系在一起推出的支付增值服务。

　　360度客户大透视

　　“只有将不同渠道、业务线等收集来的数据统一起来，才能知道数据的价值是什么。”在提到联动优势大数据建设下一步的目标时余琦说，“建设数据中心，就是要有步骤地将通讯账户、金融账户和位置信息整合起来，做统一的客户视图。”

　　随着互联网金融的发展，投资和消费的渠道正在加速多元化，计入资产负债表的传统贷款、贸易融资等表内业务正在走向萎缩，而以中间业务为主的表外业务则蓬勃发展。余琦认为，对金融与通信行业来说，最大的问题是怎么通过表外业务去掌握消费者的行为和习惯。联动优势既有中国移动用户的账户信息，也有与这些账户相关的消费、交易、金融和位置等数据，但这些信息现在散布在不同的业务线上。

　　实际上，这也是移动互联网的特征之一——“碎片化”。无论从时间、地点、使用的应用而言，移动互联网都充分体现了碎片化的特点。联动优势实际上有全方位的数据资源可以挖掘，但这些信息随着移动互联时代的到来被彻底打碎了。未来的工作就是将这些数据整合在一起，洞察个别消费者的需求和偏好，针对这些个性化的需求做些营销和业务。

　　余琦说，要做到这一点就需要做数据质量的管控。这意味着要从庞大的数据中找到那些有用的数据。但目前联动优势仍以优化产品和服务为主。在服务好这些顾客以后，希望从这些数据和消费者行为中挖掘商业价值。

　　真正的难题

　　然而要将数据转化为资产，最终产生商业价值，困难是显而易见的。

　　对所有的企业来说，大数据建设都需要时间。尤其在建设初期，管理层能否顶住经营压力是至关重要的，所以管理者要摆正数据中心的位置。“数据中心将每个业务线和部门的业务都翻一遍，但是数据本身产生的价值在初期可能相当有限。”谈到一年来数据建设的感受时，余琦说，“但通过数据中心，对业务线上的数据进行梳理，能知道各部门的财务投入和效果。”

　　但这并不意味着数据部门不应有所作为。余琦说，在数据建设过程中，业务部门要有对数据的敏感性。在联动优势，为了避免技术与业务层面脱节，数据中心建在市场部，由市场总监负责，技术部门主要做后端技术的支持。“我希望经常与市场总监吵架，很多东西是吵出来的。”余琦笑着说。

　　对联动优势来说，早期业务的洞察很多来自IBM的帮助，但随着项目逐步完结，企业面对的挑战是：如何保持持续的大数据洞察力与商业分析能力。在余琦看来，要想通过大数据改变商业价值，最重要的是要改变管理，“做数据中心，最终是要改变企业的组织框架和运营方式，去适应市场和时代的要求。”

　　而一切，才刚刚开始。要走的路还很长。

　　责任编辑：焦晶

　　穗宝：数据玩转“内部转型”

　　文/本刊记者 董金鹏

　　这是数据管理的第二个阶段。通过内部管理调整，穗宝正在归拢并引导终端数据流迅速到达决策层，由此倒推出更加贴近消费者的新产品。

　　2012年11月11日，正好是一个为人期待已久的星期天。午夜的钟声刚刚敲响，人们便如除夕的烟花般沸腾起来，迫不及待地汇入狂欢购物节。这场面一点儿也不亚于感恩节和圣诞节的购物季——但不是在家门口的大卖场和都市的商业街，而是在淘宝和天猫等电子商务平台。

　　疯狂的数据

　　购物节开启一分钟，就有1000万人同时涌入天猫和淘宝。十分钟后交易额达到2.5亿元；到37分钟时，这一数字被刷新为10亿元。八点多旭日东升时，已经有50亿元的单子被拍下。当一天结束，总交易额达到191亿元，这相当于北京王府井(600859,股吧)百货一年的销售额。

　　虽然大半年过去了，但作为穗宝集团的资深营运总监，叶宇新对此仍记忆犹新。面对《中外管理》，他掩饰不住兴奋：“电子商务的发展已经超出了我们的预期，效果好得令人想不到！”叶之所以激动，是因为穗宝正是这次狂欢节的受益者——以单日1100万元的成交额，创下了床垫行业在互联网时代的营销记录。

　　作为1971年中国第一张弹簧软床垫的生产者，同时也是床垫行业的龙头企业，穗宝的名字至今仍是全国床垫行业的金字招牌。多年的精心耕耘使穗宝对经销商到终端的传统渠道通路如数家珍，然而要应对电商渠道的冲击，则不得不使出浑身解数。

　　今天企业面对的是一个极度细分、饱和且迅速变化的市场，消费者越来越挑剔，需求越来越小众。有多年营销工作经历的穗宝营运总监杜京海，对此深有体会。他告诉《中外管理》：“线上消费者和线下消费者在年龄层次、职业和消费习惯上其实是完全不同的，所以定价和营销策略也都差别很大。”

　　因此，杜京海所在的团队曾尝试着区分市场和消费者，针对不同的消费者和渠道开发不同的产品。他们在儿童市场上所取得的成就被看做一个成功范例——随着中产阶级收入不断增加，他们对儿童睡眠和健康的要求很快提高。洞察到这个信息后，穗宝于2012年迅速推出两款针对儿童睡眠的产品，其中“西西里”很快成为市场上的明星。

　　这一成就的取得，在很大程度上应归功于大数据技术和互联网的发展。电商渠道分化了消费者，但其交易产生的数据却可以让商家从这里轻而易举地获得买家的访问量、固定频率、偏好商品等，从中可以看到市场和消费者细微的变化。穗宝通过购买，从淘宝的后台获得了非常多的数据。杜京海说，正是通过这些数据，穗宝得到消费者基本的消费偏好和习惯以及睡眠习惯，比较深入地了解到消费者需求的变化。

　　继在儿童睡眠产品上大获成功之后，杜京海透露：穗宝未来会瞄准新婚和新居人群进行“射击”。因为根据数据分析，新婚和新居正是购买床垫最主要的两个动因。

　　客户拉动下的转型

　　然而对有着1000多万用户的穗宝来说，仅仅利用外在平台的数据是不够的。多年积累下来的营销数据和管理数据，以及社交媒体上及时产生的数据，都是这家公司潜在的资产。初尝甜头后，他们希望通过一次企业转型将这些数据最终转化成资产，并实现商业价值。

　　这对一家专注于生产的传统企业来说，颇有腾笼换鸟的新意。但从某种角度上看，穗宝其实也不得不为之。

　　技术和材料是床垫生产的两大门槛，但技术的门槛并不算高，至于材料则不是短期可以攻克的。“新技术可能没有多少，但是新的需求永远都存在。”叶宇新接着说，“我们现在战略上的变化就是由传统的生产型企业，转化成为以市场和消费者为主导的全方位企业。先做好市场细分，再做定位，然后再瞄准攻克目标受众。”

　　为了让宏大的目标落地，穗宝开始寻求技术支持。“希望能够把很多孤立的消费者数据和信息连接起来，寻找其内在逻辑或规律，由此发现消费者的新需求，同时反过来引导我们去开发出更加贴近消费者的新产品。” 杜京海说。

　　2010年，穗宝启动了信息化建设，并于2012年建立了自己的数据中心。目前，其数据建设还处于初级阶段，主要用于内部流程和营销体系的改进和优化。但由数据引起的企业转型已经在穗宝内部萌生了诸多变化。“公司内部各个部门在工作方式上有非常大的转变，比如流程更加标准化和系统化了，工作也更加注重数据，而不是仅凭经验。”杜京海介绍说。

　　与以往埋头生产床垫相比，穗宝如今的目标更远大——做优质深度睡眠专家，希望洞察和满足消费者最细微的感受。一位见证过穗宝发展的观察家说，跟十年前相比，穗宝变得更有活力了，与消费者也离得越来越近了。

　　从技术到流程

　　随着转向以市场和消费者为主导的市场型企业，穗宝积累了40多年的供销体系和内部流程也跟着变了。

　　物流和营销布局正在发生变化，以服务于零售布局。穗宝已经在华东、华北和华南三个重点区域建设了三个中心仓库，每个核心仓库又有与之相配套的生产基地和供应商。然后以大区核心仓库为据点，向四周城市扩散，预期在未来会建设每个城市的配送仓，然后通过城市配送仓辐射城市相应的经销商门店或自营门店。

　　相应地，穗宝需要有实际零售和预期零售方面更清晰、更准确的数据，以便管理生产和库存。在此之前，大多数中国制造业企业都是根据向经销商批发的销售量和经销商自己保守的零售预测来确定产量的。而穗宝正在努力，希望通过信息化建设，将营销公司和物流基地打造成企业未来的利润中心和成本中心，实现财务管控的功能。

　　穗宝财务副总裁许云彩告诉《中外管理》：目前初见成效的是，穗宝已经建立了一个库存账龄分析报表制度。“通过报表，很容易发现超过3个月的产品积压情况，这样我们就可以做很多分析，比如这种产品是不符合消费者的习惯吗？是由于我们供应链造成的问题？还是因为管理不善？”她说。

　　实际上，在穗宝内部通过ERP可提取的数据，不仅包括市场性质的、消费性质的和销售性质的管理数据，还包括财务的、客服的、研发的和生产的业务数据。如今，来自ERP的数据都用在业务流程再造、管理部门职责的调整和供应链计划的整合。

　　穗宝于2012年提出的X7研发流程堪称经典案例。在分析了ERP数据后，X7将市场部、销售部、财务部、生产工厂、客服部、整合传播部整合到包括市场调查、产品研发、生产试制、上市计划、销售培训、销售监测以及产品的升级与维护在内的生产流程。从一个市场概念或者一个产品概念开始，所有部门协同合作，直到把这个产品推上市场。

　　从卖产品到做客户体验

　　客户的拉动最终决定了穗宝的类型和运作模式，也给穗宝的传统营销敲响了丧钟。传统营销强调：将尽可能多的产品和服务提供给尽可能多的顾客，但现在必须向“以客户为中心”或者“以市场为导向”的营销转变。杜京海说，以客户为中心的营销这就是要将客户体验放在非常重要的位置。

　　消费者有时并不知道自己最想要什么产品，而需要商家来引领。要赢得高满意度，商家提供的客户体验就必须超出客户的预期。在互联网时代，一旦商家创造并满足了某种潜在需求，给予顾客良好的用户体验，便可迅速得到传播。“尤其是80后和90后，会把自己的经验跟其他的消费者分享。”杜京海说。

　　穗宝由此打造了两个零售终端新概念——LVXANE和睡客小镇。在商品的丰富度、陈列方式以及后台运营模式等多方面进行了360度立体改造，借鉴了屈臣氏的经营元素。

　　其中，LVXANE定位高端，里面的一些卧室家居的产品大都从国外进口。“我们也希望把欧洲或其他的地区的更好的睡眠产品汇聚在同一个店里面供应给消费者。这种模式对消费者的体验来讲会是一个比较好的创新。”杜京海说。而睡客小镇则是大众化品牌，除了有穗宝的床垫，还有其麾下另一高科技品牌优莱斯雅的产品。除了床垫，还囊括了床、床上用品，加上灯饰、衣柜这些组合的一些各种卧室里面的家具。

　　穗宝，开始尝试触摸客户的心跳。

　　责任编辑：焦晶

　　正谷：用数据赢得信任

　　文/本刊记者 邓纯雅

　　尽管从一出生就是数据公司，秉承客户导向，但正谷仍在升级完善，力图运用数据管理提供个性化服务。这也是数据管理的第二个阶段。

　　如何来定位正谷是个难题

　　从应用平台来说，它是纯粹的电商企业，呼叫中心和配送中心都是自己来做；从根植行业来看，它是有机农产品(000061,股吧)企业，从种植到销售再到配送，提供全价值链服务；而从组织架构来看，它更像是一家研究机构，农业技术研究中心、食品研究中心都是重头部门，拥有一支来自农学以及畜牧水产领域的高学历研究团队。

　　在执行总裁张建伟博士看来，这些看似混搭的维度都是正谷的特色，但核心其实只围绕一个——“客户”。

　　6年的发展历程，20万高端会员，上亿元销售额，全国十多个优势生态基地，在一个本来就小众的行业中能够达到这样业绩，让正谷成功的正是张建伟口中的客户思维。

　　而这如今已经化作了一串串真实而生动的数据。

　　海量数据的挑战

　　“这两天还下雨，我们就会严格监控，像樱桃这样娇贵的水果很容易出现质量问题，我们必须保证送给客户是最优质的产品，这就涉及一个复杂的流程。”张建伟对《中外管理》说。

　　2010年起，中国有机产品行业开始爆发性增长，规模已达百亿元。这直接推动了正谷的扩张。而今，正谷下辖300多人，分为19个部门，遍及全国一线城市的业务，其工作的复杂度其实比人们想象的要大得多。从农产品的生产到肉类干果等产品的选购，他们不仅有专业的产品团队，还有有机农业技术中心、食品研究中心、质量部门，说穿了就是与各种数据打交道。

　　比如什么温度下运输牛肉才能保证新鲜，如何衡量大闸蟹的鲜度和美味，在有机种植中，使用的羊粪肥料是否符合国家的相关标准，都必须用数字说话。

　　但在此过程中，如何保证客户数据的私密性，服务流程跨地域的标准化，理顺产业链条上跨部门、跨组织的合作，确保内部产品质量保证体系顺利运转等，种种难题随之而来。

　　关注每一个客户

　　从如今的经验模式来看，正谷主要有两种类型的客户：一类是最早开发的企业级B2B市场，这些客户比较固定，需求也比较好把握，客户购买正谷的食品卡，来发放给员工和合作伙伴，因此只要每月制定出优选清单，让客户从六种配搭好的固定组合中选取就可以了。

　　与这些企业级客户相比，个人客户则给正谷增添了不少烦恼。对这些个人会员，正谷会根据季节和气候因素，每周列出清单。由于消费量较大，涉及的种类也较多，给供应链管理和服务都带来了不小的压力。

　　“如此多的个人客户，去满足他们的需求并且让他们获得不错的客户体验，实在算是一个难题。”张建伟表示，这也是正谷为何从2012年起购买了相关CRM软件，并随后外邀咨询公司助力实施的根本原因。

　　在IT系统上投入如此重量级资金，对于一个初创型的企业并不多见。但在张建伟看来，正谷如今要面临海量的客户数据和产品讯息，没有一个智慧的平台，要想提供优质的产品和服务就是空谈。

　　如今在正谷内部，建立了前台呼叫中心、客户接触活动、销售订单处理、配送服务等业务链各环节的标准化工作流程，对部门人员的分工和绩效考核进行了梳理和规范，最重要的则是优化了数据安全的管理，特别是保证了客户信息的安全，避免了内部及同行的恶性竞争。

　　就在2012年，正谷建立了相关的数据分析小团队，人虽然不多，却已小有建树。“我们的几位同事，已经开始建立自己的数学模型，首先就要分析和保证供需平衡，在最合适的产品种类和数量中提供给客户有限制性的最佳产品。”张建伟认为，数据让正谷做到了真正关注客户的个性化需求。

　　“什么时候到达客户的家中最符合他的生活习惯？他们吃过的感受如何？他们会多次购买哪些产品？这些数据其实就是最有效的市场信息，对于我们来说这也意味着未来的市场战略！”张建伟这样看待数据爆发带给正谷的挑战。

　　如今在正谷内部，当客户通过呼叫中心咨询时，其CRM系统就会与呼叫中心系统无缝对接，显示客户的历史订单信息，对于首次进行查询的客户，也会进行适当分类，由专属的客户经理为其服务。同时在之后的每一次接触中，正谷都会及时有效记录客户的意见和需求，从而通过系统和制度进行充分反馈。

　

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　  全价值链提供者

　　不过仅仅是详细记录每一个客户的具体需求，列出他们喜欢的产品清单就够了吗？

　　在竞争对手不断涌现的今天，作为有机食品的全价值链提供商，对于正谷来说，最核心的还是获得消费者的信任，并保持消费者对于品牌的忠诚度。

　　据调查，73%的网民认为，过去一年中国的食品安全问题更加恶化，让人不放心的食品越来越多。而随着国内中产阶层的崛起，很多人更是将自己的食品选择范围扩大到了全球。

　　叠加这两个因素，张建伟认为：无论是之前的初级农产品的生产和加工，还是从2010年起在全球范围内进行采购供应，正谷都同样用严格的技术标准和质量控制体系来保证产品和服务，其中，更是建立了有效的供应链和仓储管理来进行产品质量追溯。

　　张建伟表示，从澳洲进口牛肉看起来似乎谁都能做，但如何保证在整个供应链上牛肉的储存都在一个最佳的温度，如何保证在每个环节下产品都没有被暴露在室温下，如何使得消费者吃上最放心和新鲜的肉，这都不是简单的贸易模式可以解决的，而必须从全价值链的角度去考虑和把控。“再比如进口葡萄酒，我们会看所在的产区，葡萄的种植，生产的工艺。是你来做这个葡萄酒，但是我要知道全程怎么做。”张建伟认为，只有这样才能让消费者放心。

　　就在最近，张建伟刚刚与一些同行去英国查尔斯王子的有机农庄进行考察。实际上，从2010年正式建立海外基地之后，正谷的高管每年有相当一部分的时间都在海外度过，就是要去全球寻访最好的农庄和生产基地，从而带回最好的产品。

　　如今，从阿拉斯加的硕大海鲜、澳洲生态牧场的新鲜牛肉，到瑞士纯正黑巧克力，法国南部酒庄的醇厚佳酿，再到阳澄湖地道的足量大闸蟹，以及来自全国各大认证有机产区的蔬菜水果。在正谷的网站上20种类型近百种产品，每一种在张建伟看来都是真正的精品，它们从何而来又将去向何处，在正谷内部都有清晰的记录。

　　责任编辑：焦晶

　　安联救援：让数据创造“生命力”

　　文/本刊记者 邓纯雅

　　这是一个通过数据分析已在直接为多重客户创造价值的案例。对安联救援来说，用数据思维早就成为一种本能。通过对数据的深入挖掘，能够不断拓展和优化自己的商业模式。

　　每30分钟就要完成一次救援，33个呼叫中心昼夜不停，7000多家服务提供商随时待命——仅在中国国内，安联全球救援（AGA）每年就要完成25万件道路救援求助。

　　“我们是真正的影子英雄，你也许没听过我们的名字，但你很有可能接受过我们的服务。”张犇，安联全球救援中国区IT总监告诉《中外管理》。

　　通过60年的专业深耕，安联救援在从前身全球最富盛名的救援企业：蒙蒂埃尔集团，到并入欧洲最大保险公司安联集团的过程中，其合作伙伴阵容也变得更加豪华，宝马、奔驰、宾利、保时捷均赫然在列，在中国国内也不乏长安福特、东风标致和北京汽车等合资品牌。作为这些大牌背后的不可或缺的战略合作伙伴，安联在全球28个国家拥有分支机构，2012年全球营业额为22.38亿欧元，年增幅高达9%，领先全行业。

　　数据，对于某些公司来说，只是丈量和评估市场变化的工具和维度，但在安联，则意味着效率和生命。也因此，很多业内人士笑言，安联比很多车企更了解其车辆使用情况。

　　有趣的是，安联救援在中国开展的是B2B2C这样独特的业务模式。一方面，安联作为第三方服务商，主要为各车企服务；另一方面，由于安联与车企的服务后台实现了数据打通，因此又能第一时间从车企后台接触到大量终端消费者的抱怨或需求。

　　而与消费者一次次的亲密接触，使安联得以代替汽车企业客户完成许多“不可能的任务”。2012年北京“7.21”特大暴雨当天，从下午2点开始，安联以每分钟最多高达40个电话的速度接听来自各个区域的求助。此外，还从山东、河北、山西等地调来共计66辆救援车辆进行支援。仅48小时，安联就成功受理了12154起救援呼叫，成功帮助3700多位车主在雨灾现场化险为夷。这绝对不是普通的汽车品牌售后服务能够完成的复杂项目。

　　“不过我们却可以算得上是真正的轻公司，北京运营中心仅有230人。”张犇告诉《中外管理》，而之所以能够做到如此高效而轻盈，是因为安联独特的运营模式：用数据来驱动商业。

　　用数据编织救援之网

　　一个全国统一号码，30秒内接听，24小时不休。接线员接听的同时，只要打开客户信息管理软件和电子地图，就能立刻确定故障地点，并能在15分钟内派出距离最近的服务商。无论是寒风暴雪，还是大雨倾盆，或者身处深山密林，在全球任何一个运营中心，安联都能说到做到。而且，安联还会通过神秘顾客与定期回访制度，来考核所有的服务细节。

　　在中国，安联为将近38家汽车厂商提供如此苛刻复杂且充满风险的救援程序，全年无休。仅凭北京和成都两大运营中心数百人的规模，看上去真像是一个传说。

　　现已调任安联北亚区CEO的安睿德（Christophe Aniel），于2007-2012年担任安联中国区CEO。他曾对媒体表示，那时他最重要的工作就是挑选和甄别服务商，以及培训呼叫中心的员工。10年间，安联的团队从中国的1万多家服务商中筛选出7000家资质合格、有正规设备和救援能力以及符合标准的供应商。并通过长时间培训与磨合，训练出可以准确判断车辆大概故障情况的呼叫中心员工，且与80%可以提供道路救援服务的汽车厂商建立了合作关系。

　　而为了让这个庞大的网络得以顺利运转，对张犇和他的团队来说，用数据思维早就成为一种本能。“我所理解的大数据不仅仅是数量大，更重要是价值大；不仅要与我们的业务相关，还要做到有效性与及时性。这对整个组织的挑战是巨大的。”张犇表示，正像他们的办公室构成一样，一边是IT部门，一边是呼叫中心，同在一片区域办公没有太明显的界限——虽然工作方式和内容完全不同，但彼此之间却息息相关。

　　张犇表示：在数据爆发的当下，为了更好贴身跟踪服务车辆的情况，及时提供个性化救助，安联还有自己独特的秘密武器——车联网信息化服务。它会记录汽车行驶和车上乘客的所有行踪。当然，这些车主的隐私数据，都有着专门的安全管理系统，以防止外泄或被滥用。

　　整车厂商会将两种信息服务提供给车主，其中一种叫做“故障呼叫”（B-Call)，无论何时出现故障，车主都可以使用车载信息化服务设备发出救援请求。这些救援请求会被自动发送到安联的呼叫中心，并自动显示故障车辆的位置以及其他信息，如水温、电池寿命和汽油储备等；另一种叫做“紧急呼叫”（E-Call)，车主在发生任何紧急情况时，可以按下车上特殊的求救按钮求助。比如发生交通事故时，即便车主已无法发出呼叫，车载设备也会自动发送救援请求，而救援协调员可以帮助拨打110、119和120等救援电话。

　　事实上，对于张犇和他的团队来说，每天他们都要处理各个维度的庞杂且海量的数据。由于安联有保险集团的支撑，在主业道路救援之外，企业客户除了汽车企业，还包括：保险公司、医院、银行、航空公司及电子商务网站等。因此，安联的数据类别也就包罗万象：汽车消费及其CRM服务、客户报案、车辆维修、客户反馈、车辆出险、机械故障、保险理赔等。有这些庞杂业务的海量数据支撑，从而保证了安联可以及时准备实施救援，为一个个身处险境的消费者进行服务，也会根据这些服务的效果反过来判断自己内部运营的种种真实情况。

　　为客户提供更大价值

　　“作为服务行业，我们一直力推的就是要从客户角度思考问题。”张犇表示。诚如前述，安联的商业模式很特殊：从B2B再到C，其代表的既是企业级客户的利益，服务的又是一个个具体的终端消费者，因此要与整个汽车销售产业链进行对接。这种数据收集和保有的特殊渠道，使他们能够挖掘到数据更大的价值。

　　比如，当呼叫中心的接线员接到任何一个电话时，可能是奔驰车主，也可能是宾利车主，但安联都要马上给予针对每一个汽车品牌乃至型号的个性化救援方案。而且顺利完成了服务后，安联还能从这些汽车的故障中进一步发现问题的规律，比如车辆的抛锚到底是什么原因造成的？哪些区域的消费者出现抛锚事件较多？旗下众多车型中哪款车抛锚的可能性更大？等等，这都是可以充分想象的服务拓展空间。

　　“这需要我们能够深挖我们的服务，为客户提供更大的价值。”张犇表示。这两年安联在中国市场之所以表现亮眼，就是有赖于这样的理念：一方面他们在呼叫中心内部为某些汽车品牌成立了专门的服务团队；另外一方面则是对搜集的数据进行了二次分析。

　　与IBM合作建立基于业务分析工具Cognos 10之上的安联全球救援业务分析智能系统，正是达到这个目标的核心步骤。从最直观的角度来看，系统的实施极大地改善了安联提供给客户的报告。客户收到的报告变薄了却丰富了，而且还是动态的，客户可按照自身的需求对数据进行分析和加工。此外，工具本身提供了非常好的图表界面，使客户对数据有更直观的了解。

　　通过这样的分析和可视化界面，潜藏在数据里的有价值信息被一点儿一点儿揪了出来。例如，如果消费者在购车没多久就出现了故障问题，报告会提示厂家为该消费者提供服务。如果消费者在一段时间内反复出现某些故障，安联的报告会提醒厂家关注这部分消费者。如今，由于数据经验的积累，安联在任何数据上都设置了一些阀值，达到一定的阀值后，就会产生预警。通过设定阀值，在损失来临之前，车企就可以将其作为一个风险主动为消费者处理掉。

　　张犇认为：上线这样的系统，或者利用大数据工具来做分析，其实对于安联来说，意义深远。“IT技术的发展总是在帮助业务的深入发展，汽车救援在企业和消费者之间搭建了一座桥梁，要想让这种桥梁关系更加稳固和深化，还需要我们能够为客户思考更多。”张犇认为，虽然并没有像理想中那样，安联通过对故障的统计，从而最终影响整车的制造和设计，但在前期销售和后期服务环节，安联将扮演更加关键的角色。据称，安联在中国的一个新的计划是：提供一站式服务，从单纯的道路救援向多元化拓展，包括汽车金融，以及提供道路救援之外的客户关系管理和车联网服务。

　　从提供救援到提供特殊服务到提供咨询报告以及最终的一站式服务，张犇认为，这正是安联一直以来的企业生存之道，为客户想得更多，也让自己变得更加强大。

　　责任编辑：焦?晶

　　拥抱全新客户时代

　　文/本刊记者 邓纯雅 董金鹏

　　从CXO时代到CEC时代，无论是管理观念还是运营模式，企业都面临巨大转型。而“商业智能”的出现，有赖于将新鲜的“大数据”和传统的“领导力”实现有机结合。

　　从工业经济形态跃升到互联经济形态，同时伴随着社交化、移动化和数据化的风潮，以往的市场模式正在发生翻天覆地的变化，旧的规则正在瓦解，新的模式正在形成。

　　IBM通过对1700多名来自64个国家、19个行业的首席营销官(CMO)进行的最新调查显示，他们中的大多数都已经认识到：企业与客户的互动方式发生了重大而永久性的变化。在这样一个消费者深度参与的时代，决定企业未来发展的将不仅仅是企业的CXO，还有这个时代强大的消费者们。

　　面对这样的挑战，企业必将改变自己的业务模式和运营流程。如何藉由大数据的分析平台去深入洞察和了解客户，进而通过对市场趋势的精准判断，让商业更加智能，让企业决策更加合理，成为摆在当今企业面前的重大课题。

　　为此，《中外管理》专访了对此颇有研究的IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E.Thomas，以及IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠，他们给出了自己独到的思考和建议。

　　世界已不同

　　《中外管理》：在您看来，CEC概念的核心内涵是什么？所谓的全新客户时代，究竟与以往有何不同?

　　Nancy E.Thomas:首先要说明，CEC不是指某一个具体的客户，而是要关注客户拥有的影响力以及因此会被赋予的强大能力。企业必须加强与客户互动，做到真正的客户中心化而不是像以往那样以首席市场官的策略为重心。今天，移动技术普及，社交化趋势加强，大数据理念诞生，原有影响市场的方式正在改变。根据IBM的调查，64%的客户第一次购买行为的发生都来自朋友的推荐，有45%的顾客经常参考周边人士的建议。

　　所以，企业必须开辟多个渠道，让这些CEC们分享自己对产品的感受和体验，使他们能与企业保持积极沟通，从而使企业能够满足消费者日趋个性化的需求。

　　《中外管理》：中国有句老话：一招鲜，吃遍天。以往企业往往依靠单一优势就能取胜，比如技术或者产品质量。现在，这一局面会受到挑战吗？

　　Nancy E.Thomas：这一点很关键，客户的需求变得越来越高，企业领导者必须重新定义业务的发展历程或者重要的投资。举例说，需要投入大量资金和精力到前线业务数字化的转型，以此来弄清楚客户到底需要什么。实际上，不少企业对此已经产生了紧迫感。

　　我们要想更好地了解终端市场以及复杂的个性化需求，就必须搜集各个渠道的数据和信息进行有效分析，然后才能进行全新的业务优化，这种以数据渠道为重的战略模式，对于如今的商业时代异常重要。

　　越整合越成功

　　《中外管理》：有人说，现在做企业应该是瞄准、射击、瞄准、射击，是个非常动态的过程。在您看来，企业的整个组织架构和运营模式都应该变得更加灵活一些吗？

　　Nancy E.Thomas：是的。这些企业应该针对各自的情况而作出相应的转型和应对方式。要用全球整合企业的概念，来推动数字化战略的发展。

　　所谓全球整合企业是一个开放、模块化的企业模式，在全球整合模式下，无论企业规模大小，都能够整合到网状经济的结构之中，以实现应对全球化经济竞争的灵活性和整合资源优势。

　　还需要特别强调的是：速度一定要快，企业必须快速作出相应的组织调整，比如建立相关的数据分析部门，并与其他部门相整合。

　　此外，还要重视对客户需求多层次、多角度、多渠道的深度洞察，例如通过社交媒体、视觉分析、可预测分析等手段来及时跟踪客户动向，专注于客户的个性化需求，积极与他们进行互动，提升他们的体验感受，从而实现客户对品牌的忠诚度和黏性。

　　《中外管理》：在跟踪并收集到数据之后，还要在后台进行梳理，这将涉及跨部门合作与协调，是否意味着必须有强有力的领导者和团队来实施？

　　Nancy E.Thomas：任何一种转型在实行时都需要有以下几点：一是必须要有强大的高层主管的大力推动和支持；二是需要创建强大的以客户为中心的企业文化，即企业中任何行动和业绩考量，都围绕实现以客户为中心为指标；三是赋能，也就是给员工提供协作的能力，跨业务部门或者跨区域，以及跨渠道的员工，需要协作共享，给客户提供最佳的产品和服务。

　　“商业智能”=大数据+领导力

　　《中外管理》：在您看来，促使企业管理者关注客户并推进转型的因素是什么？

　　胡世忠：今天理解客户正在成为企业的竞争力。这一方面会帮助企业增加利润，另外企业在推出新品时，销售、开发、投资和广告等方面的成本也会降低。

　　《中外管理》：中国企业管理者是一个决策拍板的角色，但依靠大数据理解客户，是否意味着管理者角色的颠覆？

　　胡世忠：以往我们更加关注企业内部的声音，更加重视管理者直觉和经验，但如今恐怕连开会，我们也必须拿出数据来说明和论证我们的观点。这要求管理者，不仅仅是最后的评判者，而必须关注一线市场变幻莫测的局势，即使把握从而跟随形势作出最佳的选择。

　　《中外管理》：但仅靠数据就够了吗?

　　胡世忠：数据可以转化公司业务、改变企业经营者的思维，但是却无法解释和说明“如何”改变公司内部的组织。也就是我们常常说的，管理者需要有洞察力。当一家企业的问题可以利用数据分析改变时，它最急迫需要改变的恰恰不是数据分析，而是人们在组织架构中扮演的角色，以及系统设计过程中的变化。

　　《中外管理》：在改变企业内部组织方面，您对中国企业有何建议？

　　胡世忠：首先要承认，大数据分析的确揭示了业务转型的机会。然而要想真正做到这一点，就必须改变组织框架中的流程和角色，同时追踪这些变化的结果，建立一套双向反馈的管理制度。这也再次说明数据不仅仅是数据，还关乎背后的“商业智能”，以及我们的决策能力的提升。