两年前，云计算（Cloud Computing）一词正红火，企业老板们（IT产业尤甚）纷纷感受其魅力，俨然谁抓到云端商机，就能平步青云；飞不上云端的，便要被时代淘汰。然而，研究了半天，人云亦云、不知所云的企业，大有人在。似懂非懂的老板们质问CTO:我们公司的云端策略是什么？这一问，心理、生理都还没准备就绪的CIO顿时方寸大乱，自个儿绞尽脑汁拟定云端相关方案不说，还四处找帮手，IT厂商、学者、顾问都被请来，共商公司的腾云大计。

    时至今日，企业对云端的认知虽较彼时略有进步，老板的疑惑却也迈入另一层次：公司该投资在怎样的云端技术上？投资报酬率（ROI）如何评估？CTO好不容易才说明了文字，老板马上紧追着要数字，难免又是一番兵荒马乱。更惨的是：继云端之后，近来又冒出一枚新名词Big Data,老板们再度陷入怕落伍的恐慌，非要CTO和IT部门厘清那是啥玩意儿不可。如此周而复始，真叫老板/CTO/CFO大呼吃不消，追究起来，自是怪罪到IT身上：IT变来变去、动辄花费一大笔钱，当真值得吗？

    企业每笔针对IT的投资，皆须对准企业的经营策略，这项基本认知，几已沦为陈腔滥调。问题就在于：IT价值判断不易，主事者很难将其有形/无形利益加以量化，其中牵涉的风险就更不用说，导致IT经理人或CTO被问及IT价值时，只能露出无可奈何的表情，答不上话的结果，注定被老板叮得满头包。

    探究IT价值之前，先来看一个例子。某人经营一间高级餐厅，旁人问：你这笔生意，目标为何？餐厅老板回答：还用说？无非是提供顾客满意的服务，让他们乐意付出更多钱来买我们的料理，而且下回肚子饿了还想再来。

    偏偏天不从人愿，餐厅经营了大半年，门可罗雀。餐厅老板怀疑主厨烧菜不够美味，解雇了主厨，重金礼聘另一位大师来掌厨。怎知菜色改善，业绩依旧没成长。老板深入观察，发现服务生普遍态度不良，于是大刀阔斧撤换旧人，并对新人进行严格教育训练。努力了一阵子，生意稍微好转，却仍不尽理想。老板百思不得其解，直到某天听见客人抱怨：厕所这么脏，厨房一定也很不卫生。下次还是别来了！老板才恍然大悟：原来要将餐厅推向高级境界，须关照的范围这么广！

    一间餐厅的成败，店长、服务生、清洁人员都有责任，唯有做好每一个环节，顾客方能感受经营的诚意，进而心甘情愿地买单。IT投资的成败也是如此。廿一世纪的企业，投资IT在所难免，但不应要求或放任IT部门闭门造车，用艰涩的语言来宣称IT之利。每引进一项新的IT应用，非IT部门定觉陌生。IT人须辅佐各部门了解该应用之内涵，并一同探究研拟该应用可如何裨益该部门之营运，如此一来，各部门便可衡量该笔投资的成本及利益。IT价值之计算，绝非IT部门、经理或CTO个人的事。IT经理人或CTO应将各部门IT成本及利益加总，得出一张IT投资总成本/利益清单。若各部门能以IT为桥梁、彼此通力合作，势必能带来相互加乘的效果。

    换言之，IT投资的计算，可援引平衡计分卡的精神，以企业的愿景、策略为核心，由财务、顾客、内部流程、学习成长四大构面来定义绩效指标，衡量IT投资如何帮助各部门达到预期的经营成效。算出IT带来的利益几何，不该是Mission Impossible.IT部门不能、也不可能独行其事，更不需要逆来顺受，而是与各部门同舟共济、一起善用IT,共朝目标迈进。