国际投控型机构运作模式
我们来看看投控型企业到底有些什么运作的手法。
美国黑石，这家公司的主要手法是大手笔收购，三年不发市，发市吃三年，这种大手笔收购，财务型投资，纯粹财务型投资，进去是为了出来。然后公司退出来的时候，将产权交给谁呢？交给若干联盟战略投资。为什么会这么做？因为在我进去的时候，整合得差不多了，但是我摆明了是一个财务投资者——黑石在全球有很多战略投资者的联盟。
简单地说，我们一般认为，三年左右抛掉的是财务型投资者，三年以上的是战略型投资者，这是民间一个比较粗的分法。那么也就是说，黑石主要是做短线的，但是黑石有很多联盟是做中长线的，等到黑石把价值经营出来了以后，黑石又想去做另外一块企业的时候，这时候他的联盟就上来发挥作用了。
而另一家企业，德州太平洋，是在市场低迷的时候投入资本市场，挖掘远见利润。所谓别人贪婪时你恐惧，别人恐惧时你贪婪，说的就是德州太平洋的运作。这家公司特别擅长在市场低迷时期进入，所以郭广昌和柳传志这两个人在做他们的投资板块的时候，都不约而同喊出来，做中国德太，就是这个意思。还有新加坡的淡马锡，它的奥秘就在于秉持价值投资，把握一臂距离，把握各地发展周期。淡马锡最开始，第一波是做工业地产的；第二波新加坡起飞了，招商任务完成了，开始做新加坡的航运；第三波做新加坡的航空和金融；第四波新加坡已经无他了，弹丸之地，600多平方公里，玩一玩就玩掉了，那么干什么，融入亚洲，做中国建行等等优质企业的投资者，做苏州工业园，拥抱中国。可以说淡马锡的这种冲浪式，一波更比一波高的发展方式，非常值得我们学习。橡树公司，运作的最大特点是折价购买其它公司的不良资产，等到经营改善后出手，属于能力型套利。这家公司不是去买股权，而是喜欢去把其中的一块不良资产买下来。但是更厉害的是，它特别擅长于把不良资产做成优质资产，在这方面它是非常有能力的。 …… [
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中国战略性新兴产业发展正处于一个关键时期。放眼全球，主要国家纷纷抢占新兴产业制高点，美国的“智慧地球”、欧盟的“绿色经济”、英国的“高科技生物”、俄罗斯的“纳米技术”等新兴产业将成为推动世界经济发展的主导力量。纵览国内，战略性新兴产业经历了概念的提出、产业的界定到重点发展领域的确定之后，正掀起从中央到地方、从机构到企业的投资热潮。
战略性新兴产业涵盖了新一代信息技术、节能环保、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车七大领域，然而，技术突破难度大、商业模式不完善、机制体制创新不足、融资渠道狭窄等诸多问题困扰着战略性新兴产业发展，创新融资渠道、推动并购重组是中国战略性新兴产业跨越式发展的关键。
洞悉战略性新兴产业融资渠道
随着多层次资本市场体系的不断健全，企业融资渠道逐步拓宽，多种创新性的融资方式脱颖而出，这为中国战略性新兴产业企业的快速发展提供了资金保障。
图 1 战略性新兴产业融资渠道分类
不同的行业特性决定了这些领域中的企业有着不同的资金需求特征和融资偏好，企业融资应当充分考虑到不同融资手段的成本与风险，既能够尽量以较低的成本筹集到企业经营所需的资金，又避免融资方式不当而导致陷入财务困境。战略性新兴产业企业应当根据自身所处行业特点及综合多方面因素选择适合自身的融资渠道。只有这样，才能真正的形成战略性新兴产业与资本的良性互动，从而发挥产业与资本的协调效应，推动产业做大做强。 …… [
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只重视组织机构设置的完整，只注重制度建设，只注重指标选取、考核方法、过程的科学性，而忽视人的因素，绩效考核势必事倍功半。
在当今各个组织中，企业的绩效管理体系、各项配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，然而在实施的过程中，并没有收到理论上应有的效果， 原因就在于忽略了人的因素。绩效管理是人在管理，绩效管理体系需要人去运转。在此，我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等客观因素称为“硬因素”，与人有关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，更取决于“软因素”。
绩效计划——承诺
绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标，方法是自上而下层层分解，目的是达成组织目标和个人目标的一致性。这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完成的任务。而制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现企业的战略目标。
要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标压力，关键一步就是要完成企业、部门、个人之间对于绩效计划承诺的一致性。所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员工的积极性，让员工参与到计划的制定中来，与管理者一起对绩效计划进行充分的讨论、沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者针对绩效计划，达成一种认同、共识，作出一种公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这对绩效计划后续阶段的执行、发挥员工的潜力和主观能动性，有着非常有益的促进作用。 …… [
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手机时代的营销变革
在社会化媒体时代，企业需要成为营销媒介，而营销组织需要成为消费者参与的发动机，要在努力设计、建立、运行和更新消费者参与方式时，在整个企业中激发对话。
2010年美国摩根斯坦利发布移动互联网报告，指出以手机为代表终端的移动互联网周期是50年来第5个新技术周期。其趋势是手机成为个人电脑，个人电脑成为服务器，云计算取代服务器。中国正处于移动互联网周期的早期，到2012年6月底，中国手机网民3.88亿，手机首次成为上网第一终端。未来5年，手机上网用户将超过PC上网用户。
随着移动互联网成为主流，电信市场的价值将逐渐流向在线商务、付费服务和广告公司。公司实力和盈利能力的平衡将从运营商和基础设施及设备制造商向软件和服务提供商倾斜。按照过去的经验，移动互联网相对此前的计算机行业周期能够创造和毁灭更多的财富。这主要基于10倍的用户乘积效应，即从一个周期到下一个周期，用户数和设备数量将增加10倍。
移动信息所带来的前所未有的变革，正深刻地改变着我们的生活和营销。中国将和世界一起全面进入数据库营销时代。
手机时代的移动营销
在非市场经济时代，营销是“被动”的；在市场经济品牌时代，营销是“主动”的；在体验经济网络时代，营销是“互动”的。“互动”就是参与与体验。手机终端的普及，移动互联网的蔓延，迎来全网社会和媒介大融合。传统媒介的话语权被稀释，媒介权力中心向个人用户转移。手机让每个人成为信息发布者，从被动到主动，从接收到体验，从被灌输到去参与、互动，媒体从“大众”、“分众”终于发展到“个众”。 …… [
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两年前，云计算（Cloud Computing）一词正红火，企业老板们（IT产业尤甚）纷纷感受其魅力，俨然谁抓到云端商机，就能平步青云；飞不上云端的，便要被时代淘汰。然而，研究了半天，人云亦云、不知所云的企业，大有人在。似懂非懂的老板们质问CTO:我们公司的云端策略是什么？这一问，心理、生理都还没准备就绪的CIO顿时方寸大乱，自个儿绞尽脑汁拟定云端相关方案不说，还四处找帮手，IT厂商、学者、顾问都被请来，共商公司的腾云大计。
时至今日，企业对云端的认知虽较彼时略有进步，老板的疑惑却也迈入另一层次：公司该投资在怎样的云端技术上？投资报酬率（ROI）如何评估？CTO好不容易才说明了文字，老板马上紧追着要数字，难免又是一番兵荒马乱。更惨的是：继云端之后，近来又冒出一枚新名词Big Data,老板们再度陷入怕落伍的恐慌，非要CTO和IT部门厘清那是啥玩意儿不可。如此周而复始，真叫老板/CTO/CFO大呼吃不消，追究起来，自是怪罪到IT身上：IT变来变去、动辄花费一大笔钱，当真值得吗？
企业每笔针对IT的投资，皆须对准企业的经营策略，这项基本认知，几已沦为陈腔滥调。问题就在于：IT价值判断不易，主事者很难将其有形/无形利益加以量化，其中牵涉的风险就更不用说，导致IT经理人或CTO被问及IT价值时，只能露出无可奈何的表情，答不上话的结果，注定被老板叮得满头包。 …… [
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