他是中国第一母婴品牌的创始人，2004年，凭借“目录+网站”的杀手锏，他开创了一个新型的销售渠道组合，让垂直细分电子商务在中国成为一种可能。曾经，他与不久之前鱼跃龙门的当当、执B2C牛耳的京东商城站在同样的起跑线上，并称为垂直电子商务市场的“三驾马车”，但是如今，在瞬息万变的互联网行业，已有两年没听到他和“红孩子”的更多声音了。

　　两年前，一起创业的兄弟们还喊他老大，如今，曾经一同打拼天下的四剑客只剩他孤家寡人。他背负着太多已经无从细究的恩怨是非踽踽独行。拥有不错教育背景和家境的他看上去像是一个海归职业经理人，自信满满，却也会屡屡在激动下爆粗口;他投资过看好地《乔家大院》，却也有着处女座特有的紧张神经，不愿意频频在台前亮相，也不愿意利用个人为公司做宣传。

　　他是徐沛欣，北京红孩子公司创始人兼CEO。如今，他一心想要卸下身上的草莽之气，带领他的“红孩子”走向公司化治理之路。

　　反思野蛮生长

　　2008年初我们开年会，那时侯的气氛特别好，我特别有感觉。结果，会后就有一位同事向VC提了意见，说你看老徐在上面演讲，下面都沸腾了，都站起来鼓着掌，说大家对老徐是不是有点个人崇拜了。这事儿我知道后，根本没当回事，还找机会挤兑那人。

　　然后在3月开季度会时，我发现我们那个季度盈利了，这种盈利有点不对劲儿。做电子商务的，早期一定是做规模，盈利就不太对，而且谁也说不明白为什么就盈利了。

　　红孩子2004年成立，开创了中国母婴用品B2C的先河，再加上目录营销和电话销售的渠道组合创新，红孩子发展得非常快。到2008年，我们的销售额大约是10亿元，增长依然迅猛。但这种增长有点是被拉动的感觉，也就是说，一来我们借助了整个行业发展的大势，二来，我们目录和分公司铺得也比较广。然而健康的企业需要的是由内而外推动型的增长，需要一个可持续的发力。

　　现在把那个时间段的生意复盘来看，可以发现，当时红孩子的产品组合、毛利率、物流配送、客户反馈都不如我们预想的那么协调。这就像是开车，车还往前跑着，速度也很快，但转速、油表都不协调。

　　重新审视这个公司，我首先感觉这个公司的文化有点不对了， 很多资格老一些的管理者，还有以前的兄弟，还喊我老大。我就在想这是一种什么文化，说白了这不就是一种山寨文化吗?不就是草莽江湖吗?

　　我现在特别感谢年会上向VC提意见的那个人，是他让我开始反思，这种文化对公司到底是好是坏。

　　好的地方不用说，创业初期，山寨文化有利于组织的团结，大家有劲儿往一起使，快速反应能力也很强，流程少啊。但不好的地方呢?如果继续下去，起码有两点坏处，第一，将来我的瓶颈一定就是公司的瓶颈;第二，这种文化打破之后，公司能否还是正常运转?我自己内心希望这个公司能往好了走，先不说百年老店、巨型公司吧，但我希望这个公司起码能是一家优秀的、对社会有贡献的公司。

　　铲除系统漏洞

　　2008年“五一”假期的时候我去了西雅图，去了亚马逊，去了Zappos，去了沃尔玛。沃尔玛的一个全球高级副总裁是我们的顾问，那次去美国我专门去拜访了他。当时的场景我记忆犹新，他有个朋友从哈佛飞过来，晚上有一个家庭聚会，本来我们约定的时间是从下午1点到5点。那天我们聊得很兴奋，聊未来的零售是什么，零售业的核心是什么，最后整整聊到晚上10点多。我们聊沃尔玛为什么能做到全美最低价，因为它的供应链完整，系统也是全球数一数二的。于是，从美国回来，我知道了公司的第二个问题：我们的信息运营系统不支撑它的持续发展。

　　当时的情况说出来都不怕大家笑话，其实到2008年，我们飞速增长的时候，我们财务还算不清楚账，怎么都算不清楚。没办法，我把德勤的人叫过来审计。德勤那边的人过来后和我说，老徐，你别审了，你的IT系统有问题。原来我们一直看的那些损益表、现金流表都是假的。

　　我赶快叫下面的人查，这才知道我们的IT系统有多混乱。当时我们地分公司负责地采，比如有个产品有16家供货商，这16家供货商一个月内的价格是有差别的，我们到底挣了多少钱，不知道。前台在那儿做促销，满多少减多少，到最后赔了还是赚了也算不出来。2008年前我们还在追求创新发展，但是一使劲儿就感觉像是拳头打在了棉花上一样。为什么?系统不支持。这才有了后来公司上SAP等系统的故事。

　　选对变革时点

　　要想在未来的竞争中胜出，就必须先把内功练好，练好内功首要先解决两个问题：第一，公司的企业文化必须从草莽文化走向公司化治理之路;第二，IT系统必须有，还得好。而且这两点也是相通的，得软硬相结合才行。

　　所以，2008年开董事会时，我做了一个非常艰难的决定，希望董事同意给公司一段时间，让红孩子缓一下发展速度，给我两年时间进行IT改造和企业文化的再造。

　　很多人都觉得红孩子过早地走了职业经理人这条路，到今天我还是觉得恰逢其时。2008年电子商务刚刚起来，不像今天这样大规模爆发，那时候做总比现在做强。

　　实际上，每一个公司都会经历类似红孩子的阶段，只是看他们选择什么时候而已。比如当你销售额上去了，规模上去了之后再做这件事，风险系数也不一样了。

　　如果不缓这两年，按照当时的速度，今天我们做到30亿绝对没问题。那么按照10%的行业平均值亏损，我需要3亿元的现金流支撑着。2007年9月我们拿到了凯鹏华盈2500万美元的风险投资，刨去日常所用，还剩2000万美元，也就1.5亿元左右人民币，没等支撑到30亿元的销售额，我的现金流就断了。现金流对于零售行业意味着什么?看看老杜(杜厦)的家世界，零售行业没有亏死的，只有现金流断死的。

　　IT改造不是大家想想的就是上一个系统。上系统后，公司就意味着不是人说了算，而是流程、系统说了算了，说白了，这对于很多既得利益者来说就是夺权。中国上SAP的成功率是35%，当时联想上的时候折腾了3年多。除了系统，想要向标准治理结构的公司转型，人才的引进必不可少，甚至可以说更重要。所以，我给自己订下了目标，用两年纠正企业以前不正确的流程和规则，建立一套可以承载公司更大发展的流程，完成公司的职业化、法制化的转型。

　　2008年中，红孩子还引进了一批新的职业经理人，Tina (红孩子现任CTO徐晶)是我亲自引入的第一个。我第一次见到Tina是在宝洁，当时我们在宝洁听演讲学习先进经验，她是宝洁IT项目的牵头人，负责给我们讲信息化，当时我就觉得她特别适合。后来我连续3次飞广州，早晨8点多的飞机，11点到广州，中午和她一起吃饭、聊天，下午4点的飞机再飞回来。可以说，Tina与我们重新组建的技术团队，是我们建设信息、及运营系统的基础。

　　2008年10月4日，我从美国回来，先找了创始人之一李阳谈话，谈话内容是他和太太必须走一个，不能两口子一个管采购，一个管销售。之后再进行全国35位高管的大调整。我很感谢弟兄们，弟兄们对我有感情，对我有感情，在我们动大手术的时候没造反;那段日子，红孩子基本拒绝了所有的媒体采访，我们需要安静地来处理这些事。不怕别的，外界过多地关注红孩子内部的变动，会对整个公司的士气造成太厉害的影响。

　　外人很难想象整个变革过程中的感情冲突，我和大家之间的感情冲突、老人和新人之间的冲突、新人和新人之间的冲突，每一个冲突都会影响其他人，也都会对整个大局造成影响。解决这些问题非常累，并且对感情伤害也非常大，2009年到2010年我的大量时间和精力都放在这里，我经常说，我是我们公司最大的HR。

　　弟兄走的过程，我心里也经历着一个自我否定的过程。以前有的兄弟在整个职业化过程中是不适合的，我们要考虑他有什么样的职业发展，公司是不是能找到更适合他的位置，我们认为合适的位置是不是符合他自我发展的方向，以及他当时的心理状态。我也是人，人家跟着我创业时为我拼命，离开的时候，我当然有义务去照顾好他们的情绪。

　　我们之前有一个配送员，2005年的时候挣2000元工资，后来因为表现特别好，成长为一个配送经理，到发行经理，再到分公司副总经理，最后升到公司的物流总经理，管理整个公司的配送业务，他这个人非常能干，我们开创意会的时候，他自己就能拿出几套方案。

　　后来公司的一个老总和大家商量，感觉他不太适合当总经理了，管理这么大一摊业务，他自己不得力的时候也很难受。他知道后跟我说：“我理解老大对公司的感情，我是看着公司一步步成长起来的。我现在的能力可能的确不适合这么大一个摊子了。”他走那天我特别难受，每个兄弟离开的时候我都很难受。其实每一个企业一定都会经历这个阶段。马云的十八罗汉现在又有几个还在他身边呢。

　　红孩子发生了这么多改变，我希望它能完成一个转变。但我从来不说红孩子是由创业文化变成职业化，我只说是草莽文化变成职业化。职业化和创业精神病不相违背，精神是精神，文化是文化，创业精神是不断地对未来有期许，有梦想，并且有坚强意志和实际的行动来解决。(本文由党永嘉采访整理)(《环球企业家》)