华为在最近公开的“人力资源纲要2.0”中提出，公司的组织模式拟向“分布式”方向建设。

“分布式”是来自于计算机界的一个术语，是相对于“集中式”而言的。简单来说，“分布式”体系具有在共享资源的情况下，同步完成纵向及横向若干小系统各自任务的特点。“分布式”架构对用户并不构成影响，也就是说用户根本看不到也没必要去理解系统内部的交互过程，只要面前的终端及界面能够满足需求即可。这一架构也有局部故障对系统整体影响较小的优点，而且可以通过在系统上“做加法”达到扩大存储容量、提升计算速度以及建立更多服务端的良好延展性、成长性。

应该说，“分布式”一词只是近似地概括了华为未来组织框架可能具备的较明显的特点。对于多元化、大体量及重管理的企业而言，其组织模式的要素、架构与内在逻辑不是几个字能够说清说透的。下面，笔者试着简要分析一下华为这套组织体系，希望能为关注组织建设的朋友们提供一个思考角度，有偏颇乃至错误之处还望有关专家指出。

我的分析思路可以概括为：华为的组织系统基本面与组织个性。

通读华为人纲2.0，给我一个强烈的感受是：华为在管理之路上走得比较稳健，但又不掩锋芒；其秉承固本求新的理念，在平衡中持续前行；该坚守的反复强化，该调整的迭代进化。这就是我理解的在组织系统基本面保持一定稳定度的情况下，不断塑造组织个性，并以个性激发组织活力，活化组织基本面。当有价值的、显著的个性形成后，个性就成长为组织性格，此时，基本面在性格的影响下，将演绎到一个新的阶段。

那么华为组织的基本面是什么呢？我认为就是其提出的“统治”与“分治”并重的组织主框架。这一框架由平台及平台之上的主体业务系统构成。这里的平台包括三种性质的机构群，第一种称为治理机构，涵盖战略、财管、关键人管等方面；第二种就是职能机构，这个比较好理解；第三种被界定为紧密支持业务按需建立的前方平台——也许就是紧密围绕客户需求，以订单为主线，承担日常业务、流程及经营单元间协调、仲裁及计划等职能的部门。那么平台上的主体业务系统呢？这个比较明确，就是BG。

介绍到这里，只是描述了一个通用的基本面，因为凡属多元化业务结构并达到一定规模的公司，都可能采用上述模式。那么，进入基本面大框架，我们进一步探求华为基本面是否带有自身特点——也就说，基本面在内部及局部是否也能够反映一定组织个性呢？确实如此，华为基本面范畴的个性至少有如下四点：

1、华为强调，BG要集中在具备优势的领域（这里的BG至少分为产品和区域两个维度）。

2、对不同BG采用差异化的管控方式。

3、组织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。

4、华为平台机构的上述分化也有自身特点，通常来说，这些平台中的部分机构往往会被列在一个层面上，成为一个职能层，而华为根据组织需要及业务需要分出了不同层次。

从上述分析，我们看到，虽然基本面是组织持续优化的稳定器，但这个稳定器内部在管理机制与动作上是可弹性改变、可动态调整的。

我们还可以换个更容易理解的角度来近似评估一下华为的基本框架，其观点在我的另一篇文章《华为到底有没有事业部》中已经阐明，即，华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：

1、华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载体。

2、华为的BG，不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。

3、不论华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。

4、注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。

下面，我们再来分析华为的组织个性。

华为强调经营重心前移，让直接对接客户的作战小团队成为发号司令的“人”，并以此牵动内部销售、方案、交付流程，也作用于内部研发工作，且为组织基本面的动态优化提供方向——这套从客户端向内贯通并形成闭环的组织机制就是其组织个性。华为以知名的“铁三角”前端组织作为客户代言人建立起有效的需求反馈系统，借助前置权力、前置资源及激励推动，不断扣动“扳机”，达到提升后台运营效率及协同资源的目的。

显然，华为组织的基本面是其组织个性尽情挥洒的保障，没有这一框架，无法提供作战小团队接触客户、赢得客户所需要的资源，也不可能完成后续订单交付与服务。试想，如果这个基本框架不存在，由若干小团队来替代，包括采购、生产、质检等都被拆解，数不胜数的小单元相对独立运营、平行作业，交易性链接，那么这样一套组织系统是否会更有效率、更好协同、创造更优的组织绩效、从而更精准的满足客户需求呢？至少现在看，模模糊糊，还不明朗。另外，小团队是完全自运行，还是接受管控，这是释放活力与必要制约之间的矛盾问题；还有诸如战略聚焦与活力泛滥之间的矛盾问题；过多小单元之间的交易与协同导致管理成本骤增的问题；由于客户、行业、技术及产品特性带来的必须大团队作业与个体活力消减问题等。

那么，反过来看，只是维持组织基本面，没有组织个性塑造和进化，行不行呢？显然是不行的。组织个性是组织模式的新生，其代表了与时俱进与成长，是衡量组织适应性、进步性及先进性的标准。没有个性只有基本面的组织迟早会因守旧落伍而最终将公司置于危险境地。

应该说，组织基本面和组织个性之间是很辩证的关系，同时，也为彼此提供了契合和成长的机会。首先，组织基本面是模式，而不是方案。以三大经典组织体制为例，即，直线职能制、事业部制与矩阵制各自及其复合产物都是组织系统基本面的重要构成“栋梁”，在此格局下，基本面提供了很大的创新空间。也就是说，经典体制的属性体现在总体结构及被结构定义的各部分构成的主要关系上，其整体大架构及重点脉络性特征突出，因此，也就在细节上、深化上、扩展上留下了发展余地。另外，越是经典的体制，越在基本模式上带有深深的原始定义烙印，所以，只要结合客户需求及新技术发展，为其找到新的做功方向，弥补其结构短板，就会唤起其潜能树立其个性。就如前面而言，当组织个性沉淀为组织性格，也许，组织的基本面就真的发生了实质性改变，可能会产生四大、五大经典体制……我们期盼那天的到来，从而为我们提供更多选择，但从目前看，还有相当长的一段路要去磨砺。