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据经济之声《央广财经评论》报道，“不犯错误不能‘下’、不到年龄不能退”，在传统国企经营管理者当中，这种情形并不少见。长期下来，传统国企高级管理人 员选人用人范围狭窄、习惯于内部组织任命、难以集聚行业顶尖人才，积弊越来越深。深化国有企业改革关键的一环就是要首先破除这种“用人僵化”的弊端。

今年国务院国企改革领导小组直接组织开展“十项改革试点”，国资委承担的8项试点工作已全面铺开。其中，市场化选聘经营管理者和职业经理人制度试点在国投、中国通号等央企的二级企业开展。

中国铁路通信信号集团公司率先迈出了这一步：推进市场化选聘职业经理人工作。在央企中第一个推行“轮值总经理+执行总经理”这一新的经理层架构。

在全球轨道交通列控系统领域，按照营业收入排名，中国通号排列全球轨道控制系统供应商第一，被称为高铁背后的“隐形冠军”。根据公司四大业务板块，中国通号设置了四个执行总经理，改变传统意义上一个企业只对应一个总经理的做法，而且划清董事会与经理层的职责权限。

这一新的经理层架构设计，为职业经理人有效发挥作用奠定了制度基础，探索了职业经理人的任期制和契约化管理，改变了传统国有企业经营管理者不犯 错误不能“下”、不到年龄不能退的传统观念。创新设计刚性激励约束机制，打破传统国有企业的预算软约束，真正实现职务能上能下、收入能增能减、人员能进能 出。

实际上，从2013年开始，中国通号就采取“压缩管理层级、减少法人户数”的做法，“新的控、旧的并、长的压、弱的退”，减少了管理成本、控制 了管理风险。21家二级子分公司重组整合为7家二级集团后，经济规模增长3倍以上，管理费用压缩30%左右。改革红利与企业活力同步显现，企业保持着 30%的年复合增长率和超过10%的净利润。

关于这个话题，经济学家刘胜军做出了点评。

刘胜军：国企人事改革引起了很大的社会关注。在现代企业制度中，人，特别是企业的管理人，实际上决定了企业发展最核心的资源和要素。能不能选到优秀的人，能不能合理激励，实际上是决定企业发展成败的非常重要的因素。

90年代的国企改革推动了“破三铁”，就是打破了铁工资、铁饭碗、铁交易，当初的效果还是非常明显的。但进入21世纪以来，随着国有企业利润的增长，格局又有所固化，铁饭碗、铁工资、铁交易的现象又有所回潮。这对国有企业保持活力和竞争力实际上是非常不利的。

国企人事改革要解决三个问题：

第一，能不能找到优秀的人，要找优秀的人显然不能够仅仅局限于企业内部，应该从全社会甚至全世界范围内寻找最优秀的人，这才是最佳选择，也就是要引入职业经理人制度。

第二，要找到优秀的人，前提条件是实施市场化激励制度。对于优秀的人，不给予相应激励无法吸引他来，吸引来了也留不住。设置市场化的激励制度，即职业经理人制度，是必备的要素。

第三，要有相应的约束，没有合理约束就容易出现内部人控制的局面。过去，国企改革往往比较强调约束这个方面，对选择优秀的人和建立激励制度这两 者的关注不够。过度关注约束问题，容易导致要么是管得太死，让企业失去活力，要么是管得太松出现内部人控制的形势。这是国企改革的一大痛点。

这一次中国铁路通信信号集团公司的改革，积极意义是非常大的，确实能够从全社会范围内选择优秀的职业经理人，并且给予市场化待遇。但还是有进一 步改革的空间，中共中央国务院关于深化国企改革的指导意见中，特别明确提出了国企领导要分类分层管理，推行职业经理人制度。在这样的指导原则的指引下，至 少还可以再考虑几个问题：

第一，在国企中有行政级别的人往往是企业中核心的决策者。以中国通号为例，这个“执行总经理”其实更多的还是类似于分管业绩的副总经理这样的层级。如果在董事长和总经理的层面没有做到市场化，国企改革实际上还是没有走完，还有最后一公里，是需要突破的。

第二，在推进职业经理人制度的过程中，能否保持公开透明也非常关键。在给予市场化待遇后，如果选聘没有做到公开透明，就可能出现用朋友或者用熟人来拿高薪的现象，这也是需要警惕的。

我觉得，现在改革的方向正着朝着一个非常好的模式前进，其终极目标是政府或者国有股东作为股份的控制者，并不去影响企业的经营管理甚至高管选聘 问题，而是由市场化、专业化的董事会来承担这个使命。只有专业化的董事会，才有可能按照市场化原则，从全社会选聘，并且能够找到最优秀的人，给予最合适的 激励，这是国企改革下一步所要解决的核心问题。