有的企业不过百十号人，就想学华为的IPD管理；有的企业还没有活过生死线，就想学华为的企业文化建设；有的企业的市场部员工来源很复杂，却想学华为的市场部的“狼狈”管理模式……这些都是no zuo no die！
最近华为越来越火了，任正非也成网红了，华为内部的一些讲话稿也能够第一时间引爆网络了。其实若干年前就有很多公司把华为作为学习的对象，关于华为的书籍也成了畅销书，我也经常收到一些邀请去交流关于华为的管理和文化的事情。
不过恕我直言：对于绝大公司来说，与其学习华为还不如把手头的事情做好，回归到商业的本质。如果不顾企业实际情况而乱学一通，小心“没有华为的命，得了华为的病”。这种情况并不鲜见！
学习华为千万要慎重
华为是100%民营的高科技企业，华为真正的决策人就是一个：任正非，这是华为能走到今天的基础。在华为，哪怕任正非决策失误了也得所有人一起扛，如果受不了可以离职，但是任何人不能挑战任正非的权威。
如果你是国企背景的高科技企业，包括科研院所转制成的企业，就别学华为了。这类企业从上到下的风格就是“畏惧决策”，遇事总要找一堆人“讨论研究”，上头还有一堆的婆婆（国资委、行业主管机关等）管着。这种企业有太多的利益和“面子”需要协调整合，等搞定那些事情，黄花菜都凉了。学华为？你造反啊！
如果你是100%民营企业，企业有绝对的控制人。那么：
如果你的企业是生产类的，或者销售类的，那就按照生产和销售类企业的管理方法运作就行了。生产和销售类的企业，利润率不会太高，很难支撑华为那种大开大合的变革。为啥华为人的工作都像玩命？待遇高呗！而华为员工的高待遇源自于通信行业的高利润率。包括神秘的“华为内部股”，之所以这个游戏能够继续下去，也是源自于通信行业的整体高利润。 …… [
阅读全文]
做财务，我们要做的不是看到好的企业就跳，而是要做好规划，对于财务来说，最重要的，首先就是先了解财务的分支。有些人会说，财务不就是做会计么。不不不，财务的分支，就猎头从业经验来看，分为以下几种：
分类
一、纯会计路线Accounting；
二、财务分析路线FP&A；
三、商业财务路线Commercial Finance
说这三条路线之前，我们先了解一下大部分公司财务部的结构，首先是大家比较熟悉的一般公司：
架构一
猎头怎么说！" border="0" alt="年薪80W？财务之路怎么走，看看资深猎头怎么说！" src="http://upload.news.esnai.com/2016/0905/1473056558543.jpg" width="550" />
这张图是以上海的某些中型奢侈品外企作为原型的。如果要延伸到内地的企业，很简单，税务经理，财务分析的职能并到财务经理，税务专员的职能并到GL这里即可。如果，去掉内审，那就是一个活脱脱的内地小公司的写照。
财务总监下辖财务控制总监，管理财务部和税务部，财务部下辖成本会计，总账会计，财务分析，总账会计带领财务团队，包括出纳，应收应付会计等。
而大企业，或者说MNC也就是跨国企业是这样的构架：
架构二
猎头怎么说！" border="0" alt="年薪80W？财务之路怎么走，看看资深猎头怎么说！" src="http://upload.news.esnai.com/2016/0905/1473056558558.jpg" width="550" /> …… [
阅读全文]
HRBP的三重境界
就我认为，HRBP分为三个境界。第一个境界就是大家是否认可你;第二个境界是业务部门是否会把你当作一个搭档;第三个更高的境界在于，业务部门也好、合作伙伴也好，是不是愿意和你合伙。
我很庆幸，我已经做到一部分了。我现在在一家民营企业做董事长顾问，已有1年。刚到这家企业，尤其是做顾问，肯定要找很多人谈话，参与很多会议。这家企业一共有4000多名员工，20多亿销售额，6个品牌，但在开会的过程中，我发现了很多问题，我做的第一件事情，就是教他们怎么开会。
第二件事，因为企业董事长下面没有总经理职位，很多事情都由董事长自己做决定。这种一个人做决策的方式并不科学，于是我建议组建一个董事会进行科学决策，但老板说，还是先成立一个经营决策小组。我也成为其中的成员，帮忙制定一些重大决策的决策规范。
第三件事，我发现企业的库存过多，起初我从人力资源的角度来看，采取了一些措施，但效果不甚理想。2个月之后我就提出了合伙人制度来解决这些问题，最终得到董事长和品牌事业部的大力支持和响应。目前总体运营很不错，也是我去年工作中最有成就感的一件事情。成立合伙制度后，无论是企业的经营班子还是员工积极性都大大提高。
经过这一系列事情，我所得的体会就是做HRBP就是做合伙，让业务伙伴离不开你。我们要从业务角度切入，一旦你得到了业务部门的认可，大家就会有很多事情找你，最后愿意把你当作搭档。那怎么样成为一个优秀的HRBP，我总结了“5P”。 …… [
阅读全文]
互联网搜索广告的快速发展，从一开始的人群定向推广到演变成现在的SIVA营销推广，营销人员不再是主导推广，而是将营销推广主导权交给了用户和潜在消费者，将消费者变成发送信息的人，只有清晰的了解消费者的潜在需求，进而结合消费者需求定制广告，才能够真正的与用户发生关系，让企业的产品突破销售瓶颈。
SIVA理论：
解决方案：用户首先会考虑他是如何解决问题的。
信息，用户是通过什么样方法解决自己所面临的问题。
价值：在用户产生需求的时候是需要牺牲什么样的东西来获取自己想要的东西。
途径：用户会在什么样的地方看到问题，并且解决问题。
4P理论：
产品：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
价格：结合产品不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品定价依据企业品牌战略进行定价，非常注重品牌含金量。
渠道：企业并不直接接触消费者，而是注重经销商的培训和销售网络的布局建立，企业与消费者的关系是通过分销商进行确立的。
宣传：很多传统企业狭义的认为宣传就是进行促销活动，其实不是促销活动是包含品牌宣传(广告)、公关、促销等一系列的营销行为。
通过4p理论和SIVA理论对比，从而发现SIVA理论是4p营销的升级，让企业消费者不再将搜索推广看成一种营销推广的渠道，而是将他看成消费者定制需求的入口。
在未来的营销路程中，谁先掌握了用户行为习惯，掌握了消费者需求，那谁就会是成功的赢家。德夫和舒尔茨提出了一种新的营销理论，就是SIVA理论，SIVA理论架构非常简单，就是解决方案、信息、价值、途径，营销结构非常清晰，这种营销理论也是需要被证实，他的证实必将是4p向前的一个巨大的飞跃，这种营销理论也在一步步的解决现在当前这个供过于求、信息混杂的世界，消费者已经不是用明确的方法寻找满足他们需求的产品，而是寻求能够成功解决他们需求的产品。于是他们就会寻找指引他们找到合适的解决方案。 …… [
阅读全文]
王兴曾提出过一个四纵三横理念（四纵：资讯、交流、娱乐、商务，三横：搜索、社交、移动），其中的“移动+社交+商务”一直话题不断，这涵盖了互联网最宝贵的两大要素：用户和成交，也引得国内电商平台驻足于此，如腾讯、京东等的京腾计划，近日腾讯成京东第一大股东，更是续推移动社交电商战略。同时，专注于提供移动营销解决方案的点点客、有赞等后来者也是蠢蠢欲动，如点点客今年上半年又布局了移动电商社交平台——人人电商，并在近期完成Pre-A轮融资。那移动社交电商是否真能承担起推翻阿里式传统电商模式的重任？
同样是做移动社交电商，为何会冰火两重天？
在国内，移动社交电商一直颇为尴尬。先是微商将朋友圈搅得昏天暗地，后有阿里操纵微博却模式不明。而今贴着“移动社交电商”标签的创业者们也没逃脱这份难堪。
近日，辣妈帮旗下电商平台“荷花亲子”发出“临终遗言”，其电商转型之路戛然而止。 从2014年9月，辣妈帮推出跨境母婴电商平台“辣妈商城”，首次尝试“社区+电商”模式；到2015年3月，辣妈帮宣称完成1亿美金融资，并计划主要用于扩张电商市场份额；再到“荷花亲子”的坍塌，社交电商并没有给辣妈帮带来奇迹。
另一家时尚女装社交电商平台美丽说也有点“生不逢时”，强大的社交属性并未让他在电商的尝试上减少摔跤，即便建立了“MUA”和“首尔站”两个自有品牌，最终还是被蘑菇街收入囊中，其电商业务也远未达预期。 …… [
阅读全文]
