最近，我与一位曾是英国最资深的银行家之一的男士共进午餐。享用咖啡时，他抱怨称，如今企业的困境是再也没有常识存在了。他坚持认为，常识在过去一直都不多见——但现在已经绝迹了。
他在银行业看透了一些事情。复杂性基本上打碎了该行业仅有的常识过去的样子，而法规已经宣告了剩下部分也不合法。试着去理解下任何一家银行的年报。这是办不到的。即便是汇合这些数据的资深银行家也承认这一点。更糟糕的是“偿付能力II”(Solvency II)，试着去理解下这一标准吧。如果有人读过之后，能够完全了解保险业这些新资本要求的复杂变化，我愿意洗耳恭听。
但是，在其他企业呢？常识也消失了吗？
就在我感到疑惑的时候，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)摆到了我的桌上。我打开杂志，不经意间发现了一篇名为《掌握对你的任务至关重要的知识——如何识别、规划和利用你企业最具战略性的资产》的文章。这就以完全合理的想法烹制了一顿大餐——企业应该想想自己到底了解些什么——我不怕任何人来推敲这个观点。
常识以这种方式被碾碎，原因在于人们没有安全感。企业中很多人都活在担心被看出真面目的恐惧中，听起来很睿智似乎是比被理解更安全的赌注。随着越来越多的人尝试让自己听起来更睿智，标准也越来越严格，不久之后，本来明智的人开始完全胡扯。最近，我读了一篇对亚马逊(Amazon)某一高级经理的采访文章，他在文中解释了招聘成功的秘诀：“你的抬杠者(bar raiser)在每个招聘环节完成后也应该进行汇报。” …… [
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日前(4月3日)，中国人民银行行长周小川在博鳌亚洲论坛上表示，当前中国采取的货币政策还是常规的货币政策，但中国经济增长有所放缓，通货膨胀也在下降，因此“必须要警惕出现通货紧缩的情况”。
宏观层面，中国经济步入中速增长的新常态;货币政策层面，央行通缩口风悄变——从“不直接表态”到“必须警惕”，处于微观层面的企业财务总监应该如何在财务策略方面出招应对?
资金集中管理
资金管理是稳健财务战略的重中之重，也是保证企业正常营运的关键环节。
当企业资金充裕时，CFO需要考虑的是如何“花钱”(投资)、花出效益等;当企业资金短缺时，考虑更多则是如何“找钱”(融资)、提高资金周转率，将每一笔钱都用在刀刃上。
大唐电信科技股份有限公司财务总监薛贵表示，当前，CFO要紧密关注企业经营业务的增长动力以及主营业务收入的变化，在财资策略上坚持稳增长、调结构、聚资源和控风险并举，促进企业提质增效和可持续发展。只有企业自身发展好了，才能化解通缩风险对企业带来的负面影响。
“在资金层面，企业要特别关注企业资产的流动性，改善经营活动现金净流量，保持自由现金净流量为正。”薛贵表示，大唐电信编制3个月资金滚动计划以及资金周计划，把经营活动净现金流指标嵌入到整个经营体系，确保业务层面贯彻“现金为王”要求，及时回笼货款。
值得一提的是，2015年，大唐电信建立了资金共享中心，一方面实行资金集约化管理，建立公司“资金池”，统一调配资金和金融资源，另一方面从内部挖潜，提高资金使用效率和效益。 …… [
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企业要想长效地解决其人才管理问题，需要同时采取五项策略：1、优化用人理念和基本人力资源管理政策;2、在招聘时，确保“正确的人”被聘用;3、牢牢地抓住那些“关键的少数”人才;4、让直线部门的管理者来一起承担管理员工的重要责任;5、建立务实高效的人才培养体系。
这五大策略，单一运用也能产生一定的效果，但要想达到较理想的程度，需要综合、大胆而又谨慎地同时采取这五项策略。
对这五项策略加以详细说明，把相关思路、方法和技巧说清晰，并让大家充分理解和知道如何在本企业落地，最少需要三天时间。GHR在《企业人才问题长效解决方案》这一主题下有三天的制式化公开课程。下面我仅简明扼要地逐一介绍——
「建议策略之一：优化用人理念和基本政策」
运用这一策略，企业需要细致地思考并明确地回答以下三个敏感问题：
1、本企业持有怎样的用人理念?
这个问题看起来很抽象，但实际上非常重要，非常敏感，是不能跳过的，也是不能打马虎眼的。可供企业选择的用人理念有三个：一是“利己”的用人理念。持有这种用人理念的企业，在用人时，会尽可能以最小的付出来榨取员工的血汗，就像资本主义早期的资本家那样。
二是“交换”的用人理念。持有这种理念的企业在用人时，大多实行的是这样的基本政策，即员工付出越多、对组织的贡献越大，组织给予的薪酬待遇越高、职业发展的机会越多。当然，企业会要求员工先付出，而后才能得到相应的回报。
三是“利他”的理念。持有这种理念的企业，采取的是优先给予员工有竞争力的待遇、诱人的发展机会、良好的工作条件等，以此来换取员工对工作机会的珍惜，换取员工以努力工作来回报企业。 …… [
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编者按：
传统的衡量业绩的方法已经不够，在以客户为导向的经济中不能准确地衡量未来业绩。客户体验是吸引、保留顾客以及增加营收的关键差异化因素。因此，企业领导者需要在客户体验的质量与其对经营业绩的影响之间建立关联，并在此认识的基础上带来变革。研究表明，成功地在客户体验和多个业绩指标之间建立关联的公司提高了顾客满意度，并且增加了销售额。 56亿。根据摩根士丹利的研究报告，这是目前全球使用手机的人数。其中有8亿3千5百万人使用智能手机，让全球各个角落的消费者都能轻松获取有关公司及产品的更多情报，并向数百万其他人广播自己的使用体验。
随着顾客之间联系越来越紧密，自由地分享体验，客户体验正在对公司的经营业绩产生深刻影响。在享受了苹果和亚马逊等公司提供的卓越体验之后，顾客期望在与其他公司的交互中也能产生非凡的体验。
顾客无法忍受糟糕或平凡的体验。而且，如果顾客不能在一家公司的全部接触点都获得极佳体验，就会把忠诚度转向能够满足这个要求的公司。
产品不再是唯一的决定因素了。顾客对公司的态度和行为是基于一个品牌带来的整体体验来形成的，其中包括支持服务和其他交互活动。实际上，顾客的购买决策是建立在各种因素之上的，包括他人推荐、同品牌的前次购买体验和当前需求等。
那么，为什么公司还在使用过去以产品为中心的指标（如按季度或地区统计的销售产品数量）来衡量业绩呢？新经济的领导者们指出，旧模式已经过时，他们正在收集客户意见并根据这些意见采取措施来推动产品、营销和服务战略。他们关注的是产品推荐意愿和购买可能性等顾客指标，把这些作为业务增长的驱动力。 …… [
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整个2014年，CIO们的职业生涯都被“掌控”在一些“预言家“的手里，这些危言耸听的预测将CIO们的未来推到了令人堪忧的境界。虽然一年过去，这些预言已被证实只不过是些不切实际的猜测，然而这种对CIO们的曲解究竟从何而来却让人们陷入深思。
当今时代，企业正处于剧变之中，既有秩序已经被打乱，这种变化在2014年尤为突出。至于是什么导致这些动荡和变化的发生，剧变之后的企业又将走向何方，众说纷纭，莫衷一是。在企业之中，CIO及其负责的IT部门总是饱受争议，在这样的时代中变革会引来铺天盖地、夸大其辞的猜测自然也就不足为奇。我们在这里摘出几种2014年的流行言论，看看CIO们是怎样“被灭亡”的：
首席营销官(CMO)将会导致CIO的“灭亡”：根据一些“预言家”的“推断”，CIO和CMO已经陷入了一场死亡竞赛，他们无法逃脱，只能挣扎求生。这个推测的根据在于CMO开始越来越信赖市场营销自动化技术，而这种选择将必然导致CMO与CIO的对立局面。
移动技术将会导致CIO“灭亡”：随着移动技术日益发展，很多或者说大多数传统企业的系统都被废弃淘汰， CFO因此变成CIO及整个IT部门的保护神。按照这种说法，只有极为核心的财务应用才会需要严格的传统企业系统，因此CIO必须在CFO背后“深藏功名”，和戴着遮光眼罩的修理工并无两样。
云计算将会导致CIO“灭亡”：在这则“寓言”里，CIO以及整个IT部门变成了浑身覆满毛发的猛犸象，不慎掉入“云计算”酿成的焦油坑，随着企业对技术愿景和战略的冷落逐渐消逝殆尽。 …… [
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