总裁是除董事长外的最高企业官员。为什么企业管理者，也可叫官员呢？这是因为无论是政府、政党、社团、军队、企业等都是一种组织形式而以，它们行使不同的职能与功能。政府有政府官员，政党有政党官员，社团有社团官员，军队有军队官员，企业有企业官员。如果董事长相当于总统的话的，那么总裁就相当于总理。总裁的任命一般情况有如下：一种是由董事会直接任命；二种是由企业向社会招聘，然后由董事会任命；三种是企业的老板直接任命；四种是创业企业的老板自封；五种是由猎头公司推荐；六种是公选；七种是老板任命亲朋好友，或者亲朋好友推荐；八种是从下属中提拔；九种是国资企业的总裁，由上级主管部门任命。不管是何种方式任职总裁，只要上司与组织承认，都是合法的。选好一个总裁，能兴盛一个企业。世界500强企业挑选总裁时，对候选人的要求是一位声名卓著的领袖人才，或者有深厚的领导基础。我有时在想为什么一些强大与伟大的企业要找声名卓著的领袖人才做企业的总裁呢？通过思考得出这些结果。一是因为稳得住。在企业界能获得名气的人才，绝非浪得虚名，总有些真才实学。二是因为服得众。试问你会对一个平庸之辈俯首听命吗？不会。只有那些德才兼备的人才，或者名噪一时的人才，才能使你心悦诚服。三是因为吃得开。一个声名卓著的领袖人才，既然能稳得住企业，并且服得众，这吃得开是很多企业都愿与之合作，很多企业领导人都愿意结交这领袖人才。稳不住，服不了众，吃不开的总裁，只会让企业混乱，还会使企业内讧不断，企业在内斗中消耗了大量的精力与资源，就离倒闭不远了。 …… [
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首先，CFO要具备十足的战略思想和很强的商业触觉，才能对企业战略方向做出深入的思考，知道怎么给企业带来新的增长点和价值，否则可能做出错误的决定。战略思维和商业触觉不是天生的，而是通过后天的严格训练造就的。
据韩颖介绍，她在惠普工作期间，就接受了战略管理、业务发展等很多专业培训。她还在惠普在中国建厂的实际运作过程中学到了很多东西，掌握了很多基本的商业决策工具，并初步培养起了商业感觉。加盟亚信以后，她参与了公司所有的重大决策，进一步提高了宏观的战略思想。她建议CFO们去学习非财务决策者应该掌握的基本知识，可以去攻读MBA，或者参加一些非财务培训，比如关于企业市场战略、盈利模式、核心竞争力等方面的培训。
塞德里克·里德的调研显示，一些成功地成为战略家的CFO，大多都在以前亲自做过经营，甚至是企业家。因此最好给予CFO自己经营的机会，积累业务经验，比如成为分支机构的总经理或者董事长。同时鼓励CFO深入到公司的战略业务中，比如筹集资金的业务、并购的业务，去领导谈判，这样可以帮助CFO具备战略思维。
其次要加强自身的沟通能力和说服力。CFO不是一个十足的权力者，但应该有很大的影响力。CFO的所有声音必须有力，大家才会信任和尊重他，听取他的意见，这样，他才能更好地进一步参与到企业的战略中。
而这正好是国内CFO普遍的弱点。韩颖说她认识的不少CFO，已经具备了不错的战略思维和良好的商业感觉，但不足是比较安静、内向，急需提高自己的沟通能力，学会影响和说服别人。她建议CFO们多尝试到外面去做一些演讲，同时尽量在内部给员工做培训，教学相长，有意识地锻炼自己，逐步加强与内部和外部沟通的能力。
副栏：CFO的真正职责 …… [
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持续创造培训工作的价值——访西门子管理学院院长韩青
“培训工作不能本末倒置，培训从业者必须从思考学习本身转向思考如何支持业务发展，即首先要做企业发展的支持者，而不是先考虑如何得到企业的支持。”
从西门子公司的全球视野来看，西门子管理学院肩负着对整个亚太区的人才培养任务。它不负重望，在中国生根发芽，并茁壮成长为一棵枝叶繁茂的大树。
而其迈向成功的第一步就是对自身的准确定位：通过学习提升个人、团队及组织的绩效。“学院以服务企业内部所有员工和管理者为主，尤其注重如何更好地支持企业业务的发展。”西门子管理学院院长韩青说。
做“支持者”
“如何让老板支持培训工作？如果培训从业者还苦恼于这一问题，那就真OUT了。因为这本身就是一个错误的问题??”轻描淡写的几句话，道出了韩青对企业大学建设的深刻认识：培训工作不能本末倒置，培训从业者必须从思考学习本身转向思考如何支持业务发展，即首先要做企业发展的支持者，而不是先考虑如何得到企业的支持。
道理简单易懂，但能做到的企业却是少数。西门子管理学院始终将人力资源工作与业务战略紧密结合，及时为业务战略匹配人才发展策略，最大限度地支持业务战略的实现。
如今，令韩青引以为豪的是，西门子管理学院已经能够对企业经营业绩做出直接的贡献。学院培训专家或学习顾问可直接深入业务领域，帮助业务部门制定并实施业务战略，运用组织关注的产值、员工和客户满意度、绩效改善、成本节约等指标为组织增值。 …… [
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营销组织形成的所谓团队，核心的功能是对抗竞争和服务于市场以及客户，在市场大环境下，其营销力直接体现在团队战斗力，摒除营销策略因素，战斗力的核心恰恰体现在意识形态范畴的团队凝聚力上。“人心齐、泰山移！”，就是这种凝聚力的形象表述。凝聚力不是口号性的想当然，不是天天讲，日日讲就可以实现的。凝聚力是团队的人心取向，价值取向，目标取向，情感取向，荣誉取向，态度取向等综合体在实际营销工作中的行动体现。团队的领导，是团队的链条、粘合剂、依靠、中枢以及力量的源泉。夸张一点说，领导就是团队除行政赋予的领导权限外的精神领袖！如何打造团队的凝聚力，就是团队领导的管理艺术了。
团队领导是一个组织内的角色，如何把握这个角色，就是领导者的悟性了。根据公司所赋予自己这个团队的职能出发，深刻理解领导者的角色尺寸，方能恰如其分的扮演好。一般情况下，公司的各个层级KPI基本规范了员工的工作方向和具体工作标准，紧紧围绕KPI，团队的一般性作用也就能发挥到位。但是，在同样KPI指导下的不同区域，却有着不同的业绩体现。这就是战斗力、凝聚力的差别了。领导者不仅是一个代表个人属性的一个职务，更是一个团队的代表，犹如企业的法人代表一样。以团队的利益、荣誉为最高准则，应该是领导所应秉承的原则和姿态。这说起来虽然简单，但站到人性角度，当领导者个人利益与团队利益冲突时，能舍小就大者，就为数不多了。以个人利益为中心，团队就蜕变为实现个人利益的团伙，根本无从谈起凝聚力！ …… [
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O2O概念最早来源于美国，并传入中国成为时下热门的话题，O2O使得互联网的商机延伸到了线下甚至更广阔的领域。
O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），互动百科上对O2O的解释为将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，当然O2O的概念现在日益广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。
互联网领域与传统领域的结合
概念说起来似乎有点抽象，举个例子，团购和电商就是一种典型的O2O，消费者可在线支付线下商品、服务，再到线下去获取商品或享受服务，其优势在于消费者能在享受线上价格优惠的同时，又可以享受线下贴身的服务。
应该说O2O其实涉及到两个领域，一个是线上即互联网，另一个则是线下的传统领域，做O2O的思路，一种是互联网行业向传统领域延伸，而另一种则是传统行业向互联网领域延伸，如此看来，做好O2O，既是互联网企业的机遇，也是传统行业的机遇。
但是目前来看，互联网行业的步子显然要走的更快，很明显O2O已经成为国内互联网巨头的下一个战略方向，从百度收购糯米团购，腾讯向大众点评网注资，都可以看出互联网巨头对于O2O布局的端倪。
淘宝的“双十一”购物更是很早就开始实践，并造出了不小的声势，2014年将已经成为“双十一”购物狂欢节的第六年，淘宝也不断加入O2O元素，使得线上线下联动、更多品类、知名品牌和零售门店参与进来。
从产品到体验的转变 …… [
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