在当前的商业环境中，技术的进步在不停地影响着商业模式的改进。从物流到生产，从财务到人力资源，企业中各个部门已经开始采用各式各样的IT系统来支持自己的业务。这些IT系统在帮助各部门更高效、更准确地完成相应的业务流程的同时，也为企业创造了新的财富：数据。
虽然“大数据”、“云计算”等新的概念已经逐渐被大家所熟悉，但大部分企业对于如何开发和利用大数据，以及大数据分析的巨大潜力还不甚了解。尤其是在中国，有效运用这些分析方法也遭遇到一些常见的问题：数据质量不高、缺乏跨部门整合、分析人才匮乏等。这些现实问题经常使企业踌躇不前。那么何时才是开始大数据分析的合理时机呢？本文将通过两个案例说明：无论企业规模大小、业务是否复杂，或者技术是否成熟，对大数据的应用分析应该越早越好，因为不同类型的大数据分析方法都能为企业带来可观的投资收益。
更需要大数据的采购部门
其实数据分析、商务智能的概念早在20世纪60年代就已经提出。当时的学者已经提出了一些分析模型来对车间的生产流程进行统筹优化。时至今日再次重视这个概念，主要基于两个原因。第一，企业的产品生命周期在不停地变短，用户需求的多样性也在不停地增加。这些新的需求要求现代企业能在短时间内对复杂问题做出更迅速、更准确的反应。第二，技术的进步显着降低了使用大数据分析的门槛。新一代的存储技术、数据处理技术使企业能用很低的成本去储存和分析海量的数据。例如现在只需要几百美元即可存储中国国家图书馆中的所有信息，这在几年前是不可想象的事情。 …… [
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导读：民企的CFO确实难做，仅牢狱之灾就足够吓退所有的CFO。老板出事了，CFO跟着进去的屡见不鲜，有名的企业不少，没名的企业也不乏其例。为此，要所有的CFO都不到民企做事，那也是不现实的事情。那么作为民企CFO，该如何在民企做事呢？
1、不要抱怨民企的财务管理太乱
民营企业发展有一个过程，从注册公司到一天天长大，有其艰辛复杂的过程，老板从最初的一人，逐步发展到数十人、数百人、数千人、数万人的规模，营收也从千元、万元、亿元逐步发展起来，不可能像外企、国企那样是成熟的企业投资，一开始就有明细规范的帐目。
民企一定是从记流水帐开始，甚至流水帐都记不全。随着企业规模的日渐成长壮大，才逐渐聘请得起有一定专业知识的财务人员；等到发展壮大后才聘请较知名的CFO，帮助理账、理财。有人会说，一开始就规范起来不更好吗？到后来再理帐的成本太大了？这话有道理但不现实，只是理论上可行，是书生之见。民营企业头几年生存问题还没解决，哪里还有时间和精力去理帐？那些创业伊始就规范的民营企业几乎全死掉了，不然我们看到的民营企业为什么大多都是不规范呢？要求刚出生的婴儿长好一口牙，是绝对不现实的。
前几天，看了一本叫《创业邦》的杂志，介绍了美国创业失败的情况：美国每年有4000万家新企业诞生，其中35万家能够破壳成长，概率是8.75‰，最后能站住脚跟的只有四万家左右，也就是说能够存活下来的只有1‰。用我的观点表述是每年新诞生的企业，能够活过婴儿期进入成长期的企业不到百分之一，能够进入成熟期的只有千分之一，就是这千分之一的企业为美国提供着新的就业岗位。这是在美国，如果在目前的中国，创业机会也许比美国多，但创业环境恶化，企业的生态环境要比美国差得多，也就是说每年新生的企业能够进入成长期和成熟期的概率要比美国低多了，绝大部分企业都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在刚刚萌芽的道路上，只有极少数企业，概率接近于零的民营企业才能够活下来为社会提供就业岗位。在这种为生存而战的民营企业的发展道路上，不要苛求民企有完整规范的明细帐目，就像不要批评红军爬雪山过草地时丢失了很多档案一样，长征时能够活命就是奇迹。能够活下来的民营企业纯粹是幸运，是万幸。活下来，有命了，才能逐渐整理企业的仪容，才谈得上日渐规范。 …… [
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互联网时代的营销趋势
在未来，传统企业的营销环境将有什么大的变化？我认为将会出现三个大的趋势。第一个趋势是去中心化的商圈。过去一个品牌想进入成都市场很简单，去大商场做做宣传基本就可以了，拿下春熙路、盐市口等主流商圈，把点全部布好，基本上生意就做得七八成熟了。现在却不行了，因为城市在开发，消费者在外迁，最根本的原因在于城市在扩容，原来的一环现在成了市中心，三环变成了二环，楼盘聚集区变成了消费聚集区，变成了厂家的商圈。以上海为例，目前大大小小的商圈有两百多个，基本上都成规模了。在未来，有限的大商圈变成无限的小商圈，甚至分散成微商圈。
商圈变小了，渠道也一样。以前我做家电，打入绵阳市场，只要找到一个好的经销商，绵阳的生意就搞定百分之四十、五十了。而我们现在在成都做建材，直接管的渠道就有十二个，除了传统的批发市场，还有红星美凯龙等现代建材商城，还有宜家、苏宁、国美等商超，甚至还有电商渠道。而电商渠道在未来还要继续细分，比如天猫相当于商超，淘宝相当于分销商。我们现在要支撑生意，大大小小要管理十几个渠道，才可以维持20%、30%的增长。去中心化的渠道，让大渠道变小，让小渠道下的大终端变小，让终端看不见，不是你开几家大店就可以解决一个城市的购买问题的。
第三个是去中心化的品牌。在以前，海尔、西门子、AO史密斯都是建材行业的第一品牌，中心化的品牌在销售中都是有天然优势的。而现在你在消费者眼睛里只是一个供应商，只是一个候选品牌，没有什么了不起的。现在消费者已经把人和品牌之间的关系理清了。我们要思考，作为一个品牌企划者，我们真正的初衷是什么？我们究竟想拉近或者接触怎样的人？ …… [
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尽管业内专家一再澄清：绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。但不知道为什么，绩效管理在企业实践中很容易地就变成了“奖勤罚懒”的标尺，变成了“走过场”，变成了“人分三六九等”的划分线。当然，也有变成绩效主义的。
“绩效主义害了索尼”的说法被持续追捧，中国企业过度考核使员工“压力山大”的声音不绝入耳，一些互联网企业甚至喊出“去KPI”的口号……这使本来就让很多人感叹“想说爱你不容易”的绩效管理再次面临质疑：绩效管理真的失效了?绩效管理还能适应这个时代的快速变化吗?
“绩效管理一方面的确存在着片面理解、操作不当、与企业发展变化不相适应的情况，另一方面也有被误读、被妖魔化的现象，这是当前中国企业出现的几个管理误区之一。”在华夏基石管理咨询集团的内部论坛上，中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋对《企业观察报》记者说。
华夏基石公司首席人力资源专家、博士李志华，有近20年在企业一线进行绩效管理咨询业务的经验，他对本报记者称，绩效管理的本质目标是追求组织内的自由、平等和博爱，但反过来由于实践中的很多不自由、不平等、不博爱的理念和行为，造成了一些绩效管理怪象。
李志华认为目前绩效管理在中国企业实践当中存在着“三种现象”。
第一种现象是有些企业在企业基础管理不牢、配套管理不全的情况下实施绩效管理，造成绩效管理在实施过程中产生“变异”。比如企业的目标体系、计划体系、预算体系，还有责任体系，如果不健全的话，在实施绩效管理过程中就会遇到价值导向不明确，指标、目标不清晰等问题，绩效管理也就自然达不到预期的效果，然后“板子”就会打到绩效管理身上，认为是绩效管理存在问题。 …… [
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成功的CEO通常有很多品质。但谦虚很少榜上有名。
这并不是因为谦虚的老板不成功。相反，这是因为人们很少把谦虚视为领导者身上可取的品质。
谦虚的人不够坚决且缺乏鼓励他人的信心和能力。这种看法司空见惯。更甚者，有人把谦虚和软弱等同起来。
但在商界，现实的情况是，许多公司主管相同成功的同时也非常谦虚。
这些CEO往往在幕后低调地工作。 因此，他们及其领导的公司得到曝光、报道和普遍关注的机会远不及那些声势浩大、自以为是的竞争对手。
2008年金融危机发生后，人们才认清那些拿着巨额薪酬且自卖自夸的CEO造成了多么大的破坏。
约翰·塞恩（John Thain）就是一个很有名的例子。在金融危机的高峰时期，他花了100多万美元重新设计他的美林办公室。
时任雷曼兄弟总裁的理查德·福尔德（Richard Fuld）和美国最大房贷公司全国金融集团的首席执行官安吉罗·莫兹罗（Angelo Mozilo）成了高管薪酬过高的代名词。
在其2001年发表的专著《从优秀到卓越》中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）描述了谦虚如何使领导者更加出色地工作。然而，目前仍缺乏有力的实证研究支持这一观点。虽然金融危机给人们带来沉痛的教训，证据缺乏依旧如故。
为了填补这一空白，同时为了驳斥那种认为有影响力的领导者必须强势和专制的看法，我们进行了针对性研究。自2010年此研究开始以来，我们访问了中国63个私营企业的CEO并调查了同他们一道工作的328名高层管理人员和645名中层管理人员。 …… [
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