华润是一家有着70多年光荣历史和优秀文化的企业，无论在过去还是现在，华润都承担着重要的使命和责任。今天，华润正面对前所未有的压力，在这一关键时刻出任华润的董事长，是笔者职业生涯中一个新的挑战。面对未来的发展，有三个问题值得大家深思。
社会大变迁洪流中何以自守？
改革开放30多年来，中国的社会发生了重大变革，近几年来，这种变革并未停止，而是更加急速和深刻。如何认识变化、面对变化、在变化中把握自己，是我们每个人在今天的社会中都要思考的重大问题。面对变化，我们要知道，哪些应随变化而变化，哪些又必须有所坚守不能变。中国有一句古语叫“守正出新”，守正就是要守老理、守常理、守人理。在守正的基础上要出新，就是在做人坚守正道的基础上，做事要随机而变，懂得变通，勇于开拓，善于创造。
今天，我们既要强调“创新”，也要强调守正。守正与出新二者是辩证的统一，守正是根基，出新是动力，一定要守为人之正、处世之正，出行事之新、创造之新，也就是要分清楚顺势而为与随波逐流的区别，有所坚守才能掌控变化，无所坚守则只能被变化所左右。
现代企业治理结构中何以自为？
商业领袖对于企业发展的作用，毫无疑问是十分重要的，他们的专业经验、商业判断乃至人格魅力，都是独特、稀缺的资源。我们应该充分承认商业领袖对企业的贡献，充分提供商业领袖施展才华的舞台。有时候，商业领袖可能看得更远、更深、更早一些，他的判断一时可能不为大多数人所理解、接受和赞同，这时商业领袖出于公心、出于责任心，坚持一些自己的判断，强力推行一些决策，也是良性的“强势”。我们不能从一个领导人是否强势而简单地判断其对与错、好与坏，应该从更高的层次上，将其放到现代企业治理结构中去考察。 …… [
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在经历了经济增长逐渐触底，市场已开始显现疲软的今天，转型已由日益高涨的呼声渐渐转变为实际行动。作为企业CFO，如何在这场改革中，为企业把握住更多的发展机会，是摆在他们面前的一道不得不破解的难题。
传统财务中CFO的职责
在5月22日由高顿举办的活动上，新华人寿保险副总裁兼CFO陈国钢，结合自身多年来对财务工作实践中的不断思考和探索，对摆在改革形势下的CFO新职责问题，表达了自己的观点。
他指出，在传统的财务管理中，CFO的职责更多聚焦在：第一，控制成本，按照一定的准则跟标准来记录成本在各个经营过程中的各个形态的变化，来确保它准确生成一个资产负债表、利润表的财务报告。并以此来达到降低成本，保证利润的目的。第二，处理现代财务管理问题，注重资本在企业内部，在转化过程中综合管理的职能。这涉及整个经营过程中的资金筹措、分配、使用和管控等问题。
“当下经济形势已经发生了很大的变化，而且随着企业转型和改革的不断深入，传统财务中CFO的职责应该有所升级，这样才能满足企业发展的需求。但目前，很多企业CFO的职责还有待完善。”全球财经证书培训领导品牌高顿财经赵老师表示。
企业CFO的全新职责
随着财务问题越来越趋于复杂化，以及改革的不断深入，CFO需要在新的时代下，不但要管理好钱，更需要构建完善的财务管理体系，提高财务管理的精细化程度，对资金实现有效的管理。这是随着时代的发展，传统CFO应该也必须在分秒必争的竞争时代更需要与时俱进的技能。 …… [
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对人的评价总体可以分为两类：对外部人才的评价、对内部人才的评价。外部人才评价的目的仅在于招聘，而内部人才评价的目的却包括了选拔、考核和发展的考量。
内部人才评价的挑战
外部人才评价不用考虑被评价者的情感体验和时间成本，而内部人才评价所带来的结果影响巨大，不容有失。作为整个组织的人才管理部门，人力资源部在内部人才评价与所服务的业务部门之间往往存在一些表面的矛盾，这些矛盾常使内部人才评价看起来像是不可能完成的任务（见图表1）。
业务部门对人才评价的视角往往建立于部门业务发展的需求之上，而人力资源部不仅仅是为部门评价人才，更要为了组织去评价人才，让人才在组织内流通。
人力资源部常常能掌握一些科学的测评工具，但越是准确的工具越耗时耗力，业务部门最缺乏的就是时间，因而更加注重效率优先。
对于评估结果，人力资源部更加重视公平公正，关心是否真的区分出了有能力的人才，而业务部门更容易从工作观察中形成感知，这对评估结果会产生较大影响。
两种典型的内部人才评价机制
组织也许没有固定的评价机制，但都有评价人才的经验。目前常见的评价机制有两种：由HR主导评价、由业务部门评价。两种评价机制各自既有优势也有缺陷（见图表2）。
解决上述两种典型机制固有缺陷的最佳方法是将HR评价与业务部门评价两种方式结合起来。
结合深度的不同会产生“评价的组合”和“组合的评价”两种机制。评价的组合只是从形式上将HR和业务部门对人才的评价关联了起来；而组合的评价是让两个评价主体深度组合，对人才进行评价（见图表3）。 …… [
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建立了差异化，才能拓宽市场
管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾说，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，那就是创造顾客。是的，面对纷纷纭纭的人群，创造顾客又从何说起呢？从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者的主要因素，而从生产者来讲，产品是否为顾客所喜欢，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以从某种意义上来说，创造顾客就是构建差异化，建立了差异化才能拓宽市场，才能在强手如林的同行业竞争中乘风破浪。
据有关行业人士定义，所谓差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象。
在企业战略中，差异化营销是应用最娴熟的手法之一，但是应用最广泛的竟然是价格的差异化，行业的竞争大多数时候拼的是价格，这实际上让营销方式走向了单一、边缘。近年随着家电、日化等行业的思路更新，差异化营销渐渐呈现出了百家争鸣的态势。
IT也是价格沼泽陷入最深的行业，随着销量的持续增长，利润率却在持续下降，利润压力让许多厂商不得不开始慎用价格战。当降价这些沿用多年的营销方法不能达到期望值的时候，IT营销何去何从呢？
“还是要走差异化营销。”某品牌PC的一位负责人认为，以往进行的营销迹象，几乎是互相“拷贝”，如“加一元钱送XXX”、“原价XXX现价XXX”，而现在厂家开始有了自己的判断，采取了多种手法。事实上也确实如此，就在这乱花渐欲迷人眼的笔记本市场现状下，众多笔记本厂商已经开始基于市场细分的“产品大赛”、“营销较量”的激烈较量，推出了诸如“学生笔记本”、“女性笔记本”等产品，这些做法提供了存在的合理性。 …… [
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到目前为止，我们还很难说清到底什么由“C什么O”来打理大数据方面的事务。对于CIO们而言，如果他们想要承担起这份职责，首先需要把注意力从技术转移到业务创新身上。
许多企业都面临着相同的难题：“到底应该由谁来统领企业中的数据与分析工作？”答案多种多样，CIO只不过候选人之一。
尽管CIO中的“I”代表“信息”,但很多企业实际上把它理解成了“基础设施”,因此他们并没有切实让CIO管理企业的信息战略事务。
我们最近调查了来自53家企业的86位高管人员，其中只有31%的受访者认为应该由CIO作为大数据项目的主要负责人；58%的受访者认为应该由其他高管人员，例如CFO、COO或者CMO来管理。另外，还有48%的企业表示他们已经或者有计划聘请首席数据官来专门处理此类工作。
把CIO放在什么位置上？
前景尚不明朗
好消息是，大数据仍然是一个悬而未决的领域--企业数据管理工作还没有被稳定地把持在某个特定岗位手中--因此睿智的CIO们仍然有机会扭转乾坤。企业正在努力开发自身数据与分析战略，并辩论这项规划到底该由业务还是技术来推动。
举例来说，华尔街与信用卡机构作为数据与分析事务的前沿阵地，一直主张建立首席数据官这一职位来统领相关工作。不过就目前来看，尽管CDO确实能够以保守的姿态满足监管要求，但他们还缺乏必要的领导能力以及制定企业数据与分析战略的远见。这些企业正在苦苦追寻着答案--谁能以积极姿态推进企业信息战略？这道鸿沟短时间内仍将继续存在。 …… [
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