一、战略管理概述
(一)战略管理的概述
企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
(二)战略管理的特点
1.战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的发展全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管控的是企业的总体活动，所追求的是企业总体价值的最大化。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。
2.战略管理的主体——企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，同时企业的最高层管理人员介入战略决策也是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，其调配包括在企业内部进行的调整以及从企业外部筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划、合理配置。 …… [
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说起财务总监，相信很多人的第一反应就是“做账”的。其实单纯的计账或者算账，那只是比较低层次的工作，而当前越来越多企业需要的财务工作者已经不仅仅是做报表这么简单，更重要的是让老板明白这些数据到底反映了什么问题，企业下一步该向哪儿发展。
当代财务总监要承担的角色首先是参与企业战略。也就是说，财务总监的角色已经从昔日“账房”上升到企业发展顾问的高度了。地位上升了，荷包更鼓了，责任加重了，对财务总监略有了解的人都知道，这份职业意味着更多的付出。不过，想从普通的“账房”升级到企业顾问还要经历种种考验，成长过程是艰难的，下面三位“大侠”就为我们真实描画了三个不同的成长故事，情节经历不同，但相同之处却惊人的相似。
一、基础工作如此重要
要成为一名好的财务总监，大家千万不要鄙视最初级的出纳或者是会计记账工作。我大学毕业后就职于一家外贸公司，先让我做了两年出纳，当时我心里挺郁闷，怎么能让我做这种工作。我跟会计处长也不熟，也没有别的什么经验，换工作是不可能的，但是这些基础性工作为我以后把握大局确实奠定了基础。
我想改变，想提高，于是开始积累，这种积累是很痛苦的，但是这种积累有朝一日爆发时，会受益匪浅。我的爆发就是在中国迅达公司，一家做电梯的企业。当时我做财务经理，第一天上班我就到车间数工票，当时有一个成本的分摊问题，需要统计工人在产品线上的工时，数工人每天填的工票，统计到月底的时候，这一条电梯产品线上该分担多少人工成本。 …… [
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京东这个快速膨胀的新行业中的公司，要比这个行业膨胀的速度还快，这真要了人力资源部门的命。
自从2012年8月加入京东后，隆雨几乎没有在晚上9点前下班过，她的日程表里密密麻麻填满了各种会议。“从今年3月开始，我们先后组织了50多场内部开放式人才盘点会议，”在位于北京北辰世纪中心大厦A座6层的办公室，她指着墙上的宣传画对《财经天下》周刊说，“这是我们五年战略规划的一部分，未来10年，京东管理人员的70%要来自内部提拔。”
隆雨是京东首席人力资源官(CHO)兼首席法律顾问(GC)。被她特别提出的是“京东HR五年战略规划”，包含了6条目标：构建卓越的企业文化；搭建完善的人才发展体系；建设京东大学；持续优化绩效体系；构建完善高校的人力资源系、信息管理系；建设并推广雇主品牌。这还只是几乎贴满了其办公室墙壁的京东HR规划之一。
这里是京东人力资源管理中心(HR)的所在地。在隆雨的办公室外，有200名员工正不停忙碌着。京东还有100多名HR员工分散在上海、广州、济南、宿迁等地。截至9月底，这个部门的人数超过330人，几乎比许多公司的员工总规模还多。从成立到2007年7月的很长一段时间，这家公司甚至没有HR部门，只有2名员工兼职负责像招聘、面试、晋升加薪等基础性工作。
那时候，媒体报道京东总是用“在中关村的一栋小破楼里”作为开头。现在，仅其总部所在的北辰世纪中心里就有超过4000名员工，全国员工总规模则超过3万人。而且，在京东，快递、仓库和客服等基层员工占比约80%，程序员等技术员工仅占10%左右。如果说百度、腾讯等纯粹的互联网公司可以奉行工程师文化的话，京东却需要在两种人群中找到平衡。 …… [
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企业在运营中会遇到各种各样的危机，如有来自于外部的自然灾害，政治风波、法律、媒体、市场等方面的危机，也有来自于供应链、生产、销售以及人力资源、财务等各个环节的危机。但是无论哪种起源的危机,一旦发生,使企业内部和企业外部都产生恐惧和怀疑,在企业公共关系上导致危机。
关键点公关董事长游昌乔先生通过十年积累，创导出危机公关5S原则，既填补了我国危机管理理论研究的空白，同时成功帮助众多企业从容应对危机，化危为机。
第一节 承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）
北风对人们称赞太阳是万物之灵，一直愤愤不平，认为他自已才是这世界上最历害的。于是北风向太阳挑战：谁能使得行人脱下外衣，谁就是强者。比赛开始后，北风使出浑身解数，刺骨的寒风使行人紧紧裹住自己的衣服。风刮得越猛，行人衣服裹得越紧。最后北风不得不承认失败。而太阳却把温和的阳光洒向行人，行人慢慢地热起来，脱掉了外衣，
行人的外衣就是公众对企业的防卫心理。而北风和太阳则是企业使用的不同手段。记住：漫暖的太阳比凛冽的北风更能使公众脱下防卫的外衣。
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。 …… [
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内向型CIO和外向型CMO在工作中一直保持着一定的距离；CMO的频繁更替，也让战略性IT支持更为复杂。随着社会媒体、移动技术和大数据对企业的重塑，CIO和CMO在职能出现了很多重叠。社交媒体之类的项目可通过云计算部署，不是IT部门的控制范围，但CIO仍然要参与其建设、维护和支持，IT部门要了解社交媒体的营销特质，并帮助CMO进行社交媒体监控、内容发布管理、业务规则创建等工作。如果他们不能积极协作应对这一挑战，就面临被他人取代的危险。
有个笑话能说明CIO和CMO合作的困难：在面对一种未知东西时，CIO的反应通常是恐惧：“它与我的系统不兼容，很难管理，带来了明显的安全风险。”而CMO却在想：真不错，我可以把它卖掉！
这种视角上的差异会永远存在，但是越来越多地，他们需要展开战略上的合作，在Model Metrics云计算公司中，CMO戴夫·达尔伯格和CIO约翰·巴恩斯的合作是如此深入，远远超过一般人的想象。巴恩斯发现在生命科学领域存在移动和云服务需求，于是开发出一种产品，并在市场上大力宣传。达尔伯格则将巴恩斯的钱，精打细算地进行推广工作，双方的配合不是按部门行事，而是围绕事情的主题，这是他们的公司文化。
CIO和CMO职能重叠的极端案例，是IT负责人从事市场推广：克雷格·尼布是International Speedway公司的CIO和跨渠道市场推广副总，负责全国13个赛道的经营。在他的领导下，该公司的市场开支不升反降。尼布负责传统IT、呼叫中心、网站设计和全数字化的推广渠道。导致这种职能变化的直接原因，是该公司对社会化媒体的需求：需要懂得市场的CIO来帮助建立高效的指标和方法。 …… [
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