别让互联网金融的一窝蜂成了一窝疯

多年前有个曾经的中国首富，其发家历程是这样的，借钱从广交会上买了一台当时很少见的沙冰机，去北戴河摆摊卖了一个夏天冷饮，赚了几万块钱。有人说明年再买几台，多赚点钱。但这位前辈却决定要把机器高价卖掉，拿着赚来的钱去做别的，他的理由是，“明年夏天，北戴河将遍地都是这种机器。”
首富之所以是首富，自有其聪明之处，但在聪明人扎堆的中国互联网，发展了近20年，似乎也没比互联网业外的那些人高明多少。每当一个全新概念开始发酵，例如社交网络、团购、可穿戴设备、电子商务、互联网金融，都会有一大批创业者一头扎进来，另有更大批的创业者正在路上，人群聚集之后就是洗牌，死掉99%，再开始新的一轮一窝蜂。互联网金融，有可能是这一出年年上演悲剧的另一个舞台。
做互联网金融的时机可能接近成熟了，BAT三巨头都各自有了自己的计划，这三家做金融，都有其逻辑贯穿其间。阿里借助的是支付宝内沉淀的资金和电商生态，腾讯借助的是完备的用户体系，而百度则借助的是流量入口地位。用互联网的资源去补齐传统金融业的短板，道理上是说得通的，但这个领域内的有些现象，就不那么说得通了。
最近一段时间，似乎互联网金融的门槛在急剧降低，BAT的金融业务风生水起后，一些门户也开始认真研究起这项业务，而更有一些不知名的网站，也在跃跃欲试上马金融项目。今天听说有三家拿了投资的公司将在下周同一天正式开张，雄心勃勃杀将过来。看这节奏，不把互联网金融搞成另一个团购，大家是不会罢休的。 …… [阅读全文]

金蝶杨健：非典型CIO的云管理实践经验

作为一名金蝶的老兵，金蝶董事会主席助理杨健坦言，在公司干过很多岗位，财务、运营、后台业务，负责IT还是这几年的事。所以，杨健觉得自己属于非技术、非IT出身的“非典型CIO”。但这位软件公司的“非典型CIO”，对企业IT却有着独到的见解。在金蝶“2012中国管理·全球论坛”上，杨健畅谈了自己的云管理实践经。

金蝶董事会主席助理杨健畅谈“非典型CIO”的云管理实践经
紧密融合战略和业务，IT才能获得最大价值
杨健说金蝶有三个东西最重要：一是客户，没有客户金蝶就失去了存在价值；二是员工，没有员工，金蝶的市值就是0；三是知识，没有知识，金蝶就没有核心资产，产品、应用和解决方案，都是金蝶的核心资产。
同时，金蝶的战略也经历四个阶段的发展，对于IT影响深远。1993-1996年推动基于WINDOWS的财务软件；1999年提出ERP改变中国，涉及物流、供应链、制造；2008年提出“金蝶，企业管理专家”，引入咨询，洞察企业需求，融合管理模式，形成一套管理流程；2011年提出“云管理触手可及”，以云计算、社交网络、移动应用等新技术推动企业管理变革。
根据金蝶商业模式、战略、业务以及IT发展，杨健总结出了四大IT策略：
一、 以CRM为载体的精细化客户终身价值管理过程
二、 以协同、开放、创新为目标的产品研发模式
三、 以中国企业管理智库为最终输出沉淀的知识管理体系
四、 顾问及专家在资源池的有效流动及创造价值 …… [阅读全文]

成长经历：新经理人上任并不孤单

   新经理并不孤单
 
　　在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得巨大的益处。但是，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中，依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。
 
　　不幸的是，我的研究表明，新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案，所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力，属于“提拔失误”。
 
　　当然，身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且，正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。 …… [阅读全文]

如何在公司治理中发挥领导力

    关于公司治理的问题多数聚焦于股东、董事会和高层管理者之间三个层次关系的本质。在董事会的“隔断”作用下，股东跟管理层之间缺乏沟通。价值创造过程一个更本质的问题是关于企业本身的内部治理：大企业的经营危机往往出自内部治理，治理危机往往与大企业内部的管理质量有关。在缺乏股东价值导向的情形，许多大公司的高层经理人习惯于把投资者的资本看作是“免费”的物品。
 
　　自上而下。开始的时候，治理机制内企业对金融机构的密切的长期依赖关系和大股东对多数企业的交叉控股形成的关系治理降低了代理成本并更有效地监督经理人。根据这种观点，更换业绩不良的经理的成本较低，因为银行和大股东有力量推动必需的变化。代价巨大的敌意收购或代理权争斗都可避免。 …… [阅读全文]