随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级，集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。
近代工业革命数百年来，企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发，其成长轨迹在四条线索上展开：
事业结构:单产业单产品-单产业多产品-相关多产业多产品-非相关多产业多产品；
地理范围：本地性企业-区域性企业-全国性企业-跨国企业-全球性企业；
组织结构:混沌状态-职能制企业-事业部制-矩阵制-总分公司/母子公司；
资本结构:个体业主-合伙制-股份制-公众公司。
企业在成长路途上的某一阶段，一旦经营成功，就会跨越原来状态而开始下一阶段的成长。企业成长到最后，便是目前所能看到的最终形态：多元化+全球化+母子公司体制+公众公司的超大型企业集团或公司帝国。
截至今日，专业化和多元化的争论不绝于耳，但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来，中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长，集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。
在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级。在单一事业制的职能制公司阶段，“产品”几乎是企业管理的全部。当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团，产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。企业高管层的管理主题，也从产品层面的统筹，升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。 …… [
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对于企业家而言，采用一些非传统手段并不新奇。没有任何一项工作，比克服职员短缺的问题需要更多的创造性。
《时代》杂志曾经报道过在亚特兰大体育场举办的一场盛大的招聘宴会。许多刚刚起步的公司，为了吸引竞聘者，争先恐后地发放赛事门票和电影票。在过去，这种方式确实能够帮助公司招徕它们最需要的人选。但今天不同了，招聘者往往微笑而来，失落而归。
打破条条框框
摩根保证信托银行的经济学家沃尔特—卡德特认为：“麦当劳和汉堡王在今天面对的员工紧缺，将会成为通用汽车和IBM明天同样要面对的困境。”卡德特的预言一出口，就开始一步步成为现实。
我们必须把每个员工视为独立的个体来评价，判断每个个体能为企业带来多少效益。因此，必须采用多样化的招聘方式，以保证找到适合公司运作的独一无二的员工。只有尽可能地多样化，并且扩大自己的招聘范围，才有可能选拔最出色的人选。大面积撒网，简单来说，就是要求你尽量吸引更多的潜在竞聘者。如果合格竞聘者很少，那只会让局面变得更糟。要想生存，就必须“最大化”你所能够占有的工人资源。
如果你本想招聘一个全职员工，但却发现了一个只能做兼职的完美人选，那么就应该考虑分解职位的方案，或者重新对这个岗位进行定位。公司虽小，你却享有为个体量身定做职位的权利。这样的灵活度，让公司建立在以人为本的基础上，而非靠样板式的规则行事。 …… [
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CIO担任公司顶级技术基础设施经理。CTO担任公司顶级技术架构师，关于CTO和CIO孰轻孰重的讨论由来已久，而美国百货巨头J.C Penney已经选择了由CTO来代替CIO。
美国百货巨头J.C Penney(简称JCP)是一家有着20亿美金营业额的公司，JCP已经选择了由CTO来代替CIO。
年初时JCP任命Kristen E. Blum为首席技术官(CTO)兼执行副总裁。她的任命导致了CIO Ed Robben的职位被取消，随后他离开了公司。Blum发给JCP IT员工的纪要中透露了CIO职位被取消的消息。
“因为我们的公司在持续转型，我们务必要使我们的机构有正确的架构来确保效率和生产力。我想让大家都知道，Ed Robben的职位被取消了。我知道你们希望和我一起祝福他的未来一切都好，并且感谢他对JCP做出的所有贡献。”
对绝大多数企业来说，CIO这个职务已经很好了。这是一个公说公有理婆说婆有理的主张。但感觉上CTO探索新技术并且更加关注创新。貌似有点倒退，因为CIO往往是企业的基础设施。
CIO：“担任公司顶级技术基础设施经理。”CTO：“担任公司顶级技术架构师。”所以说JCP想要传达给人们的讯息是，比起IT基础设施来说Blum会更加关注创新吗?JCP的地面人员很快就可以用ipad来替代传统的收款台收银吗?JCP取消CIO的职位预示着我们经常读到的一种趋势吗? …… [
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其实，拟上市公司为避免股份支付对企业财务指标的影响，可以考虑尽可能早一些进行股权激励安排，将股权激励安排在三年报告期外，这样即使记入当期损益，也不会对报告期内的财务有影响
马靖昊
作者系著名财税专家，中央财经大学会计学院客座导师，京华智库研究员
很多拟上市公司在冲刺上市的过程中，大股东会将其持股以较低价格转让给高管、核心技术人员，进行股权激励。认股价或直接为原始价，或大大低于同期PE进入时的公允价值。目前多数拟上市公司的高管入股未界定为“股权激励”，很少采用《企业会计准则第11号——股份支付》的相关规定进行处理。
所谓股份支付，是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易。股份支付分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。其中，以权益结算的股份支付，是指企业为获取服务以股份或其他权益工具作为对价进行结算的交易；以权益结算的股份支付换取职工提供服务的，应当以授予职工权益工具的公允价值计量。
股份支付，说白了就是公司用股权去支付工资，从管理费用扣除，由于没有现金流出因此同时增加了资本公积，对公司的净资产没有影响。
很多拟上市公司未采用该准则的根本原因是，一旦按照相关规定进行处理，绝大多数拟IPO公司立即面临着巨额的亏损，直接导致其不符合上市条件。例如2010年7月某拟IPO公司大股东将其持有公司的15.1%计151万股的股权转让给22名自然人，而此前该公司曾以每股95.50元引入两家PE机构，如执行股份支付准则，按照每股95.50元价格计算，该公司至少应该确认151万×(95.50-1)=14269.5万元的管理费用，2010年该公司净利润只有6142万元，扣除管理费用14269.5万元后将导致2010年实际亏损8127.5万元。因此，确认大额股权激励费用对拟上市公司来说是一个两难的问题——不确认的话，容易在过会时成为被否的原因；确认的话，往往导致报表很难看，甚至于不符合上市标准。 …… [
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在顾客经济时代，顾客已经成为决定企业生死的重要力量。只有让顾客成为企业的有效资产，才能大大提升企业的生存能力。
在过去的三十年里，中国企业大多遵循着这样的成功逻辑：先做大规模，再做响品牌，随着市场份额的提升，利润自然滚滚而来。
但是，越来越多的企业家却发现，过去万试万灵的经验似乎遇到了无法逾越的障碍：
一骑绝尘圈下来的那一大片土地，只是一块泥泞的沼泽地，并没有给自己带来意料中的好收成;就像当年的TCL一样，一股作气拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，却造成其巨额亏损，李东升用“鹰的重生”来形容其此次圈地对其造成的影响，问题可见一斑。
精心培植的品牌之花，虽然艳丽无比，但大量推广费用无情地蚕食掉了本就微薄的利润;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道场一样，以“搅局者”身份横空出世，并几乎虎口夺食成功，却因为营销费用过大等问题，造成资金链吃紧，现如今已经逐渐淡出了人们的视野。
纵横驰骋全球的商业帝国，缺因为过于执著，过于相信过去的成功逻辑，而忽视了新环境的策略应对，而最终大意失荆州，败走麦城;如ebay高调进入中国，却没有认真分析中国的市场环境，盲目坚持收费模式，没有充分考虑中国顾客体验，最终中国本土化失意。
在诸多企业苦恼的同时，也有一些企业依靠着其自身的商业逻辑，实现了伟大的成功：
有这样一个公司，坚持顾客需求为中心，凭借着充分的多元化战略在世界范围内，攻城略地，纵横驰骋，在全球500强中，只有他敢说，世界上一半的人每天都会直接或间接接触到他们的产品，他把看来不相关的上万种产品经营的井井有条，他就是3M公司。 …… [
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