从做大、做强到做活
张瑞敏喜欢说，现在是管理3.0时代。管理1.0对应着科学管理和科层制，代表是福特的流水线；管理2.0并没有对1.0进行本质的突破，只不过在1.0基础上加上了很多流行的概念，代表是丰田的精益生产。
管理由1.0时代、2.0时代而进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。张瑞敏先将海尔的组织结构由传统的“正三角”颠覆为“倒三角”，把八万多员工变成了两千多个自主经营体。这一改变，打破了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质是打破传统的层级结构，让所有人都面向市场。海尔将此称之为“全员契约”，因为“每一个员工都明确自己的客户，都为自己的客户创造价值”。
管理的目的由此从“做大”、“做强”转变为“做活”，为的是打造一种可以自驱动、自运转的自组织。我将海尔的新模式称为“自主经营体的联合体”。现在，张瑞敏正在规划的是，建立了自主经营体乃至拥有决策权、用人权和分配权的“小微公司”之后，如何把它们连接成一个网状组织。用张瑞敏的话讲，“最后形成的这种企业，其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，大家都压到一块去了”。
企业是流动平衡中的生命体 …… [
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世界经济目前正处于大的调整期，中国也正进入经济的转型攻坚期，企业财富的掌门人首席财务官(CFO)因此被历史大浪推向时代的最前沿。
12月18日，“第六届中国CFO年会”暨“2012中国CFO年度人物颁奖典礼”在北京举行，与会嘉宾紧扣评选主题“引领财务升级的CFO”展开激烈讨论，“创新”则成为与会者公认的财务升级关键词。正如会议协办单位中国农业银行的副行长楼文龙所说：“CFO是企业价值创造的工程师，以"引领财务升级"为此次年会主题，彰显了CFO在公司治理和发展中的重要性。我们相信，未来中国CFO群体将具备更加专业化的能力、更加国际化的眼光，引领中国企业创新、转型和发展。”
回顾2012加强管理
在题为“2012CFO公司理财启示录”的对话环节，多位CFO就本企业财务管理部门如何“勤练内功、危中求机”做了详细阐述。
浙江海正药业股份有限公司财务总监蒋灵表示，自己2012年工作重点有三个方面：一是保证企业现金流;二是关注投资效益;三是做好财务预算。
这些也是浙江吉利控股集团有限公司CFO李东辉所关注的方向。在2012年，吉利集中精力，改善了企业的财务状况。首先，保持了良好的利润增长状况，财务状况不断改善;其次，全面开拓多元化融资渠道，持续优化融资成本;深入推进财务系统的国际化、集团化、专业化。
光明食品(集团)有限公司董事、财务总监曹晓风则用“一个支持、四个优化”来总结过去3年的财务战略：财务工作支持服务总体战略;拓宽融资思路，优化筹资结构;强化风险管理，优化投资结构;盘活存量资产，优化资源配置;等等。 …… [
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那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢？以下是本文认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：
一、明确推动制定绩效管理解决方案的需求。如上文提到的金融组织一样，制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗？制定计划是为了改善表现不尽如人意的组织的绩效吗？
二、确定战略的发展方向。举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需如Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。
三、确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。
四、确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。
五、根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。
六、让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。
七、为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。
八、将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。
九、鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。
十、找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。 …… [
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如果你问100名企业家：你的企业有战略吗？相信90%的人都会回答：我们当然有战略，但是如果你让他介绍一下企业的战略是什么，就会发现其实80%的企业并没有真正意义上的战略，他们有的大多是“想法”和“目标”，即我想干什么，想干成什么样，而不是如何干，所以战略这个词就成了一个非常模糊的企业管理概念。那么到底什么才叫战略呢？我理解的战略就是要回答好这几个非常简单的问题：（1）企业为哪部分人服务？（2）在目标客户群中希望占据什么样的位置？（3）这些人为什么非要买该品牌？（4）几年以后企业要达到什么目标？（5）如何才能达成目标，企业靠什么（竞争优势）达成目标？（6）企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是那一部分钱？（7）企业达成目标要分成几个阶段走？（8）第一步从哪里开始走？当然任何战略都是为了实现两个目的：壮大自己，削弱敌人。
战略探讨的是未来5年10年企业的定位问题，而不是今年和明年的生存与发展问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。明确了什么叫战略，大家不难发现，中国企业今天最缺的其实就是以市场营销战略为核心的企业发展战略，这是企业发展到一定程度时必须面对、也必须解决的核心问题，忽视了企业战略的设计，企业就容易摇摆，就容易迷茫，我个人认为这将是未来几年或十几年制约中国企业健康发展的主要障碍。…… [
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2012年我走过很多重庆制造企业，发现很多企业的ERP项目失败。整体失败率在85％以上，这个数字怎么来的呢？我以被调查公司负责人对ERP项目的自我评定得出，为什么评价这么差呢？
具体分析如下：
一、 观念上错误
1.摸到石头过河；
1） 缺乏统一规划；
走一步算一步，必定要交学费；最终，可能不无前行；
2） 目标不清楚；
应用信息化系统（如：ＥＲＰ）一定是需要解决实际经营管理工作中的问题，一定不是为了拿一个“数字化企业”的牌牌。
2.业务部门主导；
1） 技术部门牵头
为什么技术部门牵头？很多企业认为信息化是一个“技术性”工作，由总工负责比较合理。但技术部门很难去理解财务、人事等专业化工作，很难达成一致；
2） 财务部门牵头
“库存要准确、成本要算出来，这些都是财务部要求我们干的，我们就是为了财务部上ＥＲＰ系统。”这是一个企业的车间主任告诉我的，他为什么这么说呢？！说明ＥＲＰ只带来麻烦，没有带来其他。ERP就算只管库房，也能给生产部门带来一些好处的，但没有人告诉如何去运用。 …… [
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