在企业的经营发展中可能会碰到一种情况，为实现某一关键的战略目标，投入了大量的财力、人力和物力，但仍然达不到期望的效果，甚至无法产生应有的合力。让我们来看看两位顶级领导者用什么方法来应对！
择优选择项目和区域
首先，假设我们在进行自下而上的资本配置，选择某个项目进行投资。例如，在世界范围内20%的铜矿赚了整个行业80%的利润。我们的目标是成为这20%中的一员，因为我们的优势在于经营大型的、采挖时间长的、低成本的铜矿。
我们的出发点是自下而上的，考虑的是地理因素和基础设施：一个矿床是否能够长期开采、成本低廉并且能够在行业内不断扩大经营？如果答案是肯定的，我们就会对其进行投资。
除了用项目来衡量我们的投资组合之外，还有另外一个层面。你还可以通过区域管辖权的层面来看待我们的投资组合。例如，我们的投资组合中，有高达50%的部分投在澳大利亚，有40%的部分投在北美及欧洲，然后我们将剩下的10%投在新兴市场。一般而言，新机会大多出现在新兴市场，所以这10%的投资会随着时间而增长。但是相对于我们所谓的“更加安全”的行政辖区，我们需要对新兴市场的政治风险和管理挑战进行更多的考虑。
投资组合的再平衡
在2005年左右，我们的投资组合相对多样化。但是之后我们发现铁矿的利润非常丰厚，于是开始对其大量投资。当时这一举措带来的利润确实非常丰厚，并且陆续带来了更多的利润。我们当时还在铝矿上进行了大量的投资，结果导致了一个非常不平衡的投资组合：在利润上向铁矿倾斜，在资金投入上向铝矿倾斜，最终导致我们公司贝塔值上升。当然，这种情况是我们无法避免的，因为我们需要不断地补充发展动力，同时也要对我们的投资组合进行精挑细选。 …… [
阅读全文]
【财新网】（记者 何春梅）“在外企，CFO肯定是高管人员，一般都是二把手，最差也是三把手，很多国家的CEO都是CFO顶替的。但是在中国企业，CFO叫做财务总监，或者总会计师，在公司里的位置并没有得到重视。”
12月2日，在CMA四十周年庆典暨中文CMA项目合作签约仪式上，北京华胜天成科技股份有限公司执行副总裁邹志英表示，过去十年，中国企业从只是在中国生产和销售的公司日益发展成为国际化的大公司，中国公司的资产规模也从过去十几亿元发展到现在的几百亿元、上千亿元。不过，和中国公司自身的发展速度不相匹配的是，中国公司的CFO“地位还没有跟上来”。
不少嘉宾认为，中国企业的CFO们不受重视很大原因就在于其自身能力需要提升。“CFO不能再拘泥于财务说财务。CFO不仅要对整个企业内部的运作流程非常熟悉，对产业未来的发展趋势也要关注。比如怎么通过资本去布局企业未来发展？怎么配合CEO去跟踪和抓住市场环境的变化？”重庆长安汽车股份有限公司副总裁兼总会计师崔云江表示。
邹志英认为，中国的CFO们需要变成六种动物，除了日常工作，当一个做好税务等工作的“看门狗”，还要成为一个做好财务创新等业务的“老虎”、做好风险管理和内控工作的“猫头鹰”、既要做也要说的“孔雀”、做好战略采购等业务的“考拉”以及为企业寻找资金的“狼”。
“每一个财务人员都在管理企业的损益表，那么，大家是不是可以自问一下，我们每一个人处在这张损益表里的价值创造、价值捍卫作用有多大？当一个CEO提出未来三年利润要翻番，财务人员能不能拿出有效的财务模型、组织架构、合理的KPI绩效考核？”邹志英认为，当前企业发展对CFO的要求，已经从价值的维持变成了价值的创造。 …… [
阅读全文]
不同公司对正确策划决策的不同执行，带来了不同的 营销结果。企业如果没有与策划水准相当的操作实力，再好的策划也会失去价值
一、 销售问题的根源：
在我多年管理咨询职业经验中，所接触和了解的企业中，有一些业绩显着、无论品牌影响力还是公司经营状况都堪称“明星”的企业，还有一些虽然也是外资企业甚至是颇具知名度的企业，但在市场的业务却是步履维艰。我曾经想探求他们成功奥妙或失败原因，为此，我们通过一定渠道访问了部分公司的管理人员，一线业务员及有关的经销商，访问结果令我有点意外。
我们发现，无论是“明星企业”还是“困难”企业，其实他们的营销企划决策过程差别很小，每一家都有具有丰富市场经验的人员担任企划经理，都发展了完整的营销计划，也有明确的营销目标、目标客户群、产品定位、营销模式以及渠道政策等。即使这些不同的公司有些小小的差别，也未必与销售表现有多大的关系。
在我接触的企业中，有一家企业，其销售队伍中的中层管理人员特别会“作秀”，针对公司上层的任何决定是重在应付检查，而不是融会贯通去执行，于是就更加误导了公司的营销企划工作，反过来，如果销售目标达不成，还会大谈特谈公司企划部门是闭门造车。
还有一家企业，投放了大力度广告，品牌知名度如日中天，但产品的销售业绩却平平，又一次，我来到这家企业的一位经销商处，正碰上该企业一名销售员对该经销商说：“请帮帮忙，如我公司来电询问，就说我来过好几次了” …… [
阅读全文]
考虑到某些行业高管人才储备的稀缺性以及高管离职事件带来的“连锁效应”，往往一个高管的离开只是导火索，其后会引发整个行业或者企业诸多部门若干高管的“多米诺效应”，而公司要做的就是能够快速平息这样的连锁反应
房地产不断探底、汽车行业限购、金融业全面不景气……经济是否还会继续保持高速增长，全球经济衰退的大趋势让人们普遍对未来预期不容乐观。
许多公司业务上出现了一些问题。经济形势的不明朗，导致企业的业务压力增大，一个自然的做法——尤其是在外资企业和民营企业——就是通过换帅来扭转不利局面。大到国际大鳄、领军企业，小到私企、个体，职业经理人的未来似乎有太多的不确定。
新春过后，随着求职高峰的到来，中高层管理人员也是暗潮涌动，迎来了跳槽高峰期。年后出现的第一波跳槽，实际上大多在年前就已敲定意向。第一波中高管人员跳槽后腾出的空缺岗位，给整个招聘市场带来了系列的“连锁填补效应”。
猎头公司传出信息，今年跳槽市场谨慎乐观，受整个市场形式的影响，房地产、证券基金行业人才流动频繁，而化工、医药行业与去年基本持平。有研究报告做过对比，世界500强的公司，在2008年经济危机之后，一般CEO的任职期平均为1-2年，而此前这个数字是10-15年。
各路高管HOLD不住
去年的限购，让车市低迷，从目前的情况看，2012年车市仍不容乐观。根据乘联会发布的最新数据，1月份汽车销量为117.1万辆，环比下降17.6%，其中狭义乘用车销量仅为98.2万辆，环比下降接近20%。大多数车企销量下滑严重，最高者甚至达到50%以上。 …… [
阅读全文]
平时和众多CTO交流时的发现， 以及一些研究报告都一致表明， 中国CTO和国外CTO相比， 更少， 更不善于， 更不熟悉建立数目字的IT项目管理方式。
"用数字来说话”是高绩效的中国CTO正在实施的一项重点。 数字化的管理一个重要的部分就是衡量： 衡量什么？ 如何衡量？ IT管理的复杂性与困难性就在于它是综合集成了技术， 流程， 人等方面， 很大部分确实不是容易衡量的。
CTO2020经过长期研究提出以下需要衡量的IT管理领域， 并提出一些相关建议。
IT运营
CTO们通常都擅长以IT的指标衡量IT的各种能力， 这些IT指标在IT内部是很有价值， 但是更需要从IT客户， 业务部门能理解的角度进行衡量。在这领域首先要衡量关键业务系统的可用性，清楚地表明目前到底多少关键业务系统以及关键业务系统的运行状态，能把资源，注意力集中在最关键的部分，而不是分散在日常运营中重复性，非关键的部分上。关键业务系统往往涉及到从最底层的基础设施， 到网络， 服务器硬件， 操作系统， 数据库， 中间件， 应用程序。这需要部署自动监控软件的辅助，以及在各个层面上大量细致的工作。
从业务，用户的角度衡量关键业务系统的可用性，在IT这端细致，艰巨的工作。 这是重中之重，因为关键业务系统直接影响到CTO的生存底线。 同时这也是沟通的有效工具。比如一家公司， 用户， 业务部门抱怨系统经常有问题， CTO及时出具图表， 数据， 清晰地表明关键业务系统的高可用性， 而这些抱怨源于非关键系统的几个孤立事件， 及时维护了IT的声誉， 并且也展示了IT与业务紧密融合度。 …… [
阅读全文]
