从公司治理分权制衡的理论来讲，董事长与CEO应该分工明确、角色分明，而在中国“新型+转轨”的体制过渡期，这两个公司权力结构中的关键性人物却常常纠结不清，影响了董事会的有效运作，也使得公司难以构建真正的可持续竞争优势。本刊携手目前中国最具规模、实力和影响力的咨询公司——正略钧策，将从CEO视角深入解剖中国公司治理两个关键人物——董事长和CEO的关系问题，探究有效治理的出路。
多面的生存困境
世界各国的公司治理模式主要有三种。一是英美治理模式：以产权理论和经营委托代理为基础，以股东价值最大化为目的，强调规则管理，使利益相关方(主要是股东、董事会和经理层)进行相互制衡的一种制度安排。二是日德治理模式：以大企业、金融机构对企业相互持股为特点，强调各方(主要是企业主、公司管理层和员工)利益相互均衡的一种制度安排，如德国著名的“三三制”。三是以汉文化为基础的治理模式，这其中包括家族治理模式，主要包括中国内地及中国香港地区、韩国和一些东南亚国家。这种治理模式的目标是利益相关者(股东、管理层、员工、政府、债权人甚至社区)利益最大化，其治理的特点与其说是按规则办事，不如说更注重协商，表面上的规则更多被私下里的协商所取代，而且比较强调协商的一致性，所以我们看到更多的是决策的形式性，但不能说没有治理。
《中华人民共和国公司法》的颁布是中国公司治理发展的一个标志性事件。从《公司法》的原意来看，治理的框架是以欧美国家的治理原则为标准的，但由于中国企业发展的历史阶段和特殊国情或中国的文化特点，中国公司正在形成自身独有的治理模式。如中国国有独资公司就是一种独特的公司形式，在欧美国家是不多见或没有的，再加上党委、纪检部门对治理的参与，更是前所未有。这与欧美治理模式中强调不同利益主体的相互制衡完全不同。可以看到，多数中国企业的所有权和经营权还没有或无法完全分离，这在民营企业表现尤甚。中国国有企业从理论上说其资产为全民所有，政府、董事会以及经理层均为经营委托代理的受托方，加上董事会成员和经理层均为政府任命，因此董事会和经理层之间并不存在根本上的制衡关系，有的只是处在不同位置上的群体利益诉求。这时，相关各方权责的分配成为治理的焦点，而CEO和董事长的关系成为关键的主角及核心。 …… [
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现在许多企业面临转型问题，转型往往需要融资。本文综合提炼了七种情况，或者称为七种“棋局”，并向需融资的企业家提供破解办法
打开棋局之前，首先告诉读者朋友：成熟期企业融资并不难，因为企业此时已经上了规模，银行、VC/PE、政府都可能来追你。打一个红色的比方：毛泽东领导的军队到了抗战时期，弱小的红军(等于现今的民营企业初创期)已经变成了八路军新四军，队伍壮大了，全国民众支持，老蒋还给军饷，所以筹钱并不像红军时期那么困难。但是，情况变得错综复杂：仗怎么打，各方怎么协调，友军又联合又摩擦，老蒋和日伪军时不时的联手搞你一下子。如今企业终于发展到了成熟期，怎样巧妙合理地融资？如何化解转型风险？怎样应对融资之后的企业整合风险，而且还要为上市铺路，这些处处时时考量着企业家的智慧。此时的企业家往往感到力不从心、“知”不从心(不仅实力达不到，知识也不够用了)。
棋局一：什么样的VC/PE投资方适合我，如何挑选投资方？
笔者在南方某市的总裁班上，遇到一位中年企业家，从事生物工程。他的困惑是：有两家VC/PE投资公司在追他。一家条件是：投资资金大，包括许多现金，但是要求控股；另一家条件是：投资资金小，包括不多的现金，但是不要求控股；中年企业家来求教笔者。笔者面谈之后，转天又去他的公司实地考察一下。之后告诉了他：“如果投资方给你的只是钱，那么你得到的太少了”。
VC/PE投资方有不同背景，相应也有不同的投资模式。例如有战略投资和财务投资；有控股或不控股之分；有现金或者股权折算之分等许多形式。例如大企业对于小企业的投资或并购收购，属于战略投资，目的在于小企业对于大企业的扩张具有互补性。大企业不仅投入资金，而且介入公司经营，可能控股或不控股。战略投资的最大好处是小企业不仅得到资金，而且得到大企业的雄厚资源，往往这些资源比钱都重要。大名鼎鼎的周鸿祎(微博)早期创办的3721公司被雅虎收购就属于这种情况，所以周鸿祎几年之后就羽毛丰满了。财务投资指VC/PE投资方仅仅投入资金，并不介入公司经营管理，往往不控股(占股份不超过50%)。只要过几年公司升值他们能够获利退出即可。例如周鸿祎的奇虎公司的第一轮VC投资者GMO Venture Partners就是财务投资，将其持有的奇虎156631股A类优先股转让于IDG资本，转让代价40万美元；将其1534979股A类优先股转让给联创策源，转让代价392万美元，以五倍溢价获利退出。 …… [
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英国著名历史学家诺斯古德?帕金森写了一本名叫《帕金森定律》的书，他阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任命两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的竞争对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。自上而下，一级比一级庸人多，最终产生出臃肿的庞大管理机构。帕金森认为，这种企业不论工作量有无变化，每年需要补充的新职工人数处在总人数的5.17-6.56%之间。
一、庸人占据着高位成为普遍现象
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。 …… [
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关于营销方案的那点事情，不吐不快，本人也不知道写了多少大大小小的方案，其中，有些方案执行得很好;也有一些基本没有效果;总的说来，大多数方案没有得到很好的执行，这其中当然也有方案本身的问题;也有企业资源、实力、团队执行力的问题。
那么，怎么制定可执行、可操作的方案呢?
本文所说的营销方案包括：品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等，基本涵盖了营销方方方面的文本和执行的细则。
以下是几种典型的对营销方案的认识。企业认为：营销方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，什么方式做，要花多少钱。另外一种是策划人的思维：搞一个宏大的前奏和分析，对比了N种模式和案例，讲得头头是道，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训，人员••••••但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种：一些是把规划写成了一个创意和定位;另一些把营销方案整成了一个分析报告，更有一些仅仅是列出了问题，没有解决问题的思路和策略。
以上是几种典型的方案误区。 …… [
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绩效管理是否是解决矛盾的有效手段?企业职能部门绩效指标或许已达到量化工作目标、激励员工的效果，但IT部门的内部绩效管理，目前尚缺标准、规范的IT绩效评估体系，不同规模、不同类型企业往往各成一脉。
即便最好的战略也无法自动实施。如何将企业简化为黑盒子，假定输入正确战略，最终必会输出理想结果，这种逻辑只会出现在战略管理学者的研究材料中。如果企业管理者也这样思考，认为一旦明确战略，公司全员将会正确且勤奋地沿此目标工作，那他一定会失望。
因为即便员工深刻了公司战略，他们也会去做与战略无关的事，这完全根源于立场差异。例如，某公司的年度目标是加快产品研发、面市速度;而研发部门却认为不断修正软件功能设计、交付最完善的产品，才是部门重点任务。这类矛盾在CEO和CTO之间，尤为典型。
绩效管理是否是解决矛盾的有效手段?企业职能部门绩效指标或许已达到量化工作目标、激励员工的效果，但IT部门的内部绩效管理，目前尚缺标准、规范的IT绩效评估体系，不同规模、不同类型企业往往各成一脉。据调查，一些企业IT部门采用工厂式考勤，以出勤、工作量为IT绩效指标，一些中小企业信息化部门则自己制定IT绩效指标，“克隆”人力资源考核框架后，视部门实际情况“修修补补”。不可否认，很多企业，对于IT部门绩效考核始终是笔糊涂账。 …… [
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