让我们一起聚焦民营企业家与职业经理人。民营企业家看的最重的是钱，职业经理人看重的却不是？这也是双方错位的根本所在。我想通过我给大家呈现的公司管理案例，让大家了解，民营企业家搞不定职业经理人的深层原因，以及老板该如何转变，如何突破自己，如何搞定(管理)职业经理人，帮助企业(公司)更快的发展。
我刚给企业家和董事长上了教练课，在我的课堂中，他们列出对他们每个人来说，最富有挑战的问题，每个董事长列出的都不一样，但最核心、最普遍的一个管理问题，就是搞不定职业经理人。
张老板最重要的一个工作就是寻觅职业经理人
张老板说自己很失败。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的队伍也有很多短板，他想聘用职业经理人，帮自己的事业快速发展。他暮色了一个管理者，从简历，从各个方面都不错，4个月的时间过去了，这个人就过来了。有一天，他找张老板谈话，把一份辞呈放到了桌上，张老板很惊讶，他说：“我没法在这供职，这里面的关系实在太复杂，我搞不定这些事情，我心里也不是很舒服。另外，我认为会耽误你的事业。”这件事情，当时对他振动很大。这就是一个失败的经历。
张老板认为离职的那些理由不成立，觉得那个人有问题，自己什么都做到了，副总的位置不是轻易就给的，凌驾于亲属、老干将之上，虽然让他负责公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。
他还是觉得职业经理人很重要，帮助公司事业发展，他招聘了很多职业经理人，但是基本都走了，目前已经更换了7、8个人，现任职的一个都没有。目前每天让人力资源招人，他现在很大的一个工作，就是寻觅管理人才。 …… [
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当下，市场增长减缓、同质化竞争加剧、成本居高不下，再加上资金紧缺，这使得一些传统企业面临着几十年来最复杂而艰难的经营困境。另一方面，一些新兴企业却在前面企业倒下的地方迅猛崛起。在消费电子产品领域，我们既看到柯达、诺基亚等传统企业巨人的倒下或即将倒下，也可以看到同样是巨人的苹果、三星等却欣欣向荣。正如作家狄更斯在《双城记》的开篇中所写：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
那么，在同样竞争环境下，在拥有几乎同样资源的条件下，是什么力量在决定着企业的存亡呢?答案只能是商业模式、管理模式和营销模式的差异。如同对弈的棋手，棋艺高低决胜负，而棋艺的提高需要不断学习和创新棋谱，形成独特套路。尤其在互联网为特征的不确定超竞争时代，消费者价值的定义与选择、实现与交付、沟通和传播的方式发生了革命性改变，原有竞争规则不断被打破，使得企业的营销模式创新的空间越来越大，其竞争决定性也越来越强。近年来，取得巨大市场成功的企业，无一不是在营销模式上有其独特的创新。显然，我们的企业迎来了营销模式制胜的经营时代。
什么是营销模式?其创新的方向、原则和逻辑是什么?
创新的基本原则与逻辑
中国象棋的基本规则是“马走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“车一路通吃”，所谓的象棋高手就是善于应用“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合。这些子力组合之所以有更大的力量，除发挥“马”和“炮”的威力外，还有“马”和“炮”有机组合、相互协同的威力，这就是模式的力量。营销模式就是企业营销策略组合的独特结构与有效方法，它将各环节业务活动和内外部资源进行有机整合，以取得更好的顾客满意、更大的市场溢价，或更高的销售效率。 …… [
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证监会举办的2012年第一期保代培训的资料显示，截至今年4月24日，证监会共受理创业板IPO审核801家，目前在审312家。今年以来审核48家，通过42家，通过率为87.5%。证监会在培训中强调，创业板公司的独立性和持续盈利能力，仍然是能否过会的重要条件。
据了解，在今年2月1日的预披露提前至1个月之后，舆论的监督效果十分明显，针对预披露公司的举报也比之前更多，这一定程度上导致了审核进度的放缓。但这一审核进度的放缓，可更有效地对拟上市公司质地进行全面考察，使得不具备上市资格的公司在过会前暴露出问题。
截至目前，创业板审核共否决68家企业的IPO申请，撤回102家，其中部分企业是因行业定位时转到中小板。在这些创业板过会失败的企业中，独立性问题和持续盈利问题是最重要两个影响因素。
独立性方面，完整的业务体系、直接面向市场的独立经营能力和关联方披露的充分性，是创业板审核的重点。其中，完整的业务能力体系中很重要的一点，就是要拥有独立于控股股东、实际控制人控制的其他企业的生产系统、辅助生产系统和配套设施。之前曾有公司因生产用地靠向控股股东租赁而被认为独立性严重欠缺，未能过会。
在直面市场的独立经营能力方面，主要包括同业竞争和关联交易两个维度。拟上市创业板企业必须在业务、技术、工艺、原材料、供应商、客户等方面与控制人不存在同业竞争；关联交易则必须是公允且不影响公司独立性的交易。
关联方交易的披露方面，保代培训材料中解释了审核关注的四大方面，分别是企业的业务经营及基本财务状况、与发行人在报告期的业务和资金往来情况及持续性、非关联化公司转让后实际从事的业务情况、注销公司的资产和人员等的处置情况。 …… [
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新产品开发管理的最终目标是：提高新产品投资的效益。
我们不难理解作为一个以赢利为目标的企业，投资新产品开发是为了能够获得超出投入的收益，而且是尽可能少的投入和尽可能多的收益。但在实际的新产品开发中，这个最终的目标往往变得模糊起来，变成了一些似是而非的说法。如"填补产品空白"，"采用先进技术"等等，以前国营企业里，还有"向XX献礼"，"争当先进团体"等。在很多的情况下，这些似是而非的说法与"提高新产品投资效益"的目标相背离的。作为一个合格的新产品开发项目的管理人员，一定要这个最终的目标刻入自己的意识中，甚至是潜意识中。
提高新产品投资的效益需要关注两个方面：
一是减少新产品开发的废弃投资。
由于市场、竞争对手的情况、以及一些政策法规、甚至企业内部的战略及战术都会发生变化，同时，随着项目的深入，以前没有预见到的问题和风险也会露出水面。不可避免会造成产品规划或产品开发项目要素的更改，由此带来一部分投资的废弃。
一个项目的资源投入强度，一般会随着时间的推进而逐步加大，到达顶峰，然后随着项目的结束而降低，如下图 2[1]。在结束阶段之前，随着时间的推移，一个项目中的累计投资会以几何级数增加。及时终止废弃项目可以明显降低投资的废弃。 …… [
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完美型：他是追求完美，追求卓越，对任何事情力争做到最好。有的时候，给人的感觉有点吹毛求疵，这是完美型的一个基本特点。
完美型领导的特质一：关注对与错，在他们的字典里面。任何事情，要么就是对，要么就是错。没有中间状态，他们对环境中错误的信息，异常的敏感，是一个纠错专家，所以往往能发现别人没办法发现的错误的信息，这是第一点：关注对与错。
完美型领导的特质二：坚持标准，决不妥协。社会有道德标准，国家有法律制度，企业有规章制度，有企业管理标准，质量标准，这些标准都内化为自己的标准，来指挥自己的行为，检查自己的行为。是否违反这些标准和规定。如果完美型在企业中当作质量经理，生产部门交付给他一批货，哪怕就是轻微的质量缺陷，有某些指标轻微的不达标，他都会义无反顾的把这批货退给生产线来进行返工、返修，他绝对会坚持标准，决不妥协，原则性非常的强。
完美型领导的特质三：害怕做错事情，完美主义者力争要把自己所做的每一件事情，做到最正确，不要留下后遗症。所以完美主义者在做每一件事情的时候，考虑很多，想法很多。总感觉有点犹豫不决，拿不定主意。这样的一个状况。
完美型领导的特质四：关注应该做，必须做。哪些事情应该做，哪些事情必须做，他都非常的清晰。在做事情的时候，非常的严谨，注重细节。他们相信细节决定成败，只有细节做好，事情才能做对。他是坚持这样的一个观点来指挥自己的行为。
完美型领导的特质五：憎恶那些违反规则且没有自责表现的人，完美主义者对周边那些破坏规矩破坏秩序的人，异常的反感，所以如果完美主义者看到有人，在排队的时候不遵守排队秩序，直接就插队。他对这样的现象非常的反感。对这样投机取巧的人持批评的态度，这是第五点，憎恶那些违反规则且没有自责表现的人。
完美型领导的特质六：内心世界有一位严厉的批评家，完美主义者要求自己做到尽善尽美，但往往在自我谴责，自我批评中，他要求周边的环境，也是尽善尽美。但环境往往也是不尽如人意，所以在批评环境.周边的人呢，往往也有一些违反规矩，不守次序的行为。所以他也是非常的不满意。所以完美主义者就是像一个批评家。内心世界有批评声音。 …… [
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