千万年薪是职场金字塔尖的一小撮人，也常被人称为“打工皇帝”或“黄金CEO”，据粗略估计，这个群体在全国也只有千人左右，多在北京和上海。在曾做过10多个千万年薪猎头服务的猎头公司看来，其中的博弈并不简单。
“中国民企第一代创业者都已年过五六十，到了退休年龄，而第二代上不了位，于是产生了继任人问题。”某人本管理机构总裁赵杨晛认为，这是创业者最头痛，也是当前最普遍的问题。创业者的换代危机，使职业经理人成为必然选择。职业经理人的身价也不断飙涨，从百万年薪到现在屡见不鲜的千万年薪。他指出，中国已开始有一小撮人成为职业领袖，他们需为创业家继承家业，并将其发扬光大，千万年薪才能体现出这些职业领袖的价值，这部分人的崛起正改写企业利益分配的格局。
拿千万年薪要具备两条件
从百万年薪晋级千万，需要具备一些素质与潜质。“其中有两个条件要具备：一是谦虚，二是有赌博精神。”赵杨晛认为，谦虚的CEO是往上走的，既发挥团队的力量，也能够聆听别人，而不会一味按照经验来实施自己的意旨。在千万年薪的队伍里，谦虚是最重要的领导力，“我们推荐的人，以谦虚为核心，这是一个必要条件。”“赌博精神”是一种心态。通俗理解，有梦想的人，才愿意为其牺牲。所以，心存梦想是高端猎头选择千万年薪候选人的条件。
层次越高，面试越单纯
千万年薪的“黄金CEO”的面试是一个很有意思的事情。“老板一般关注两类问题，一是你对岗位的理解，如未来业务遇到困难，老板希望看到你的回应。二是面对一个大问题，你有没有一个逻辑完整的解决方案。让老板意外的人，是总裁的料，让老板满意的人，是副总裁的料。这种意外，除了能力之外，还有认识上的因素，如40岁的人想到60岁的人考虑的问题，也会让老板意外。” …… [
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【导读】究其原因，这些企业早在IPO之前，就极尽财务粉饰之能事，大玩各种会计手法和资本运作伎俩，揭秘IPO财务粉饰惯用手法:借高新牌照避税。
随着上市公司年报逐个披露，投资者发现：很多新的上市公司上市前业绩相当喜人，但一完成上市后业绩就来个大变脸。实际上，企业上市后业绩大变脸，在沪深两市似乎已经成为一条“定律”。究其原因，这些企业早在IPO之前，就极尽财务粉饰之能事，大玩各种会计手法和资本运作伎俩，在投资者和发审委员们面前制造一种高成长的假象，以期能够顺利通过IPO审核，并在发行过程中取得更高的发行价格。表面上企业上市业绩变脸，实则是回归企业本来面目而已。
1无偿占资转嫁成本
包装原理：
这种方法在所有的IPO财务包装手法中最为隐蔽，最难被人发现。其主要做法是：将成本较高的一些与生产经营等相关活动交给大股东来做，最后产生的收益却由公司无偿分享。这样就相当于准IPO企业无偿占用大股东资产，并向大股东转嫁了一大笔的生产、经营和研发成本，从而达到做靓财务报表的目的。
实证分析：
2011年初提交IPO申请的翰宇药业就是典型的通过无偿占资转嫁成本这种手法来进行财务粉饰的例子，该公司身处生物医药行业，翰宇生物为其控股股东。其招股说明书显示，翰宇药业旗下有一个重要的产品研发机构——多肽研发中心，该中心原本由翰宇生物打造，主要负责药品的研发、肽研究与生产工作。但长期以来，翰宇药业却一直在无偿使用多肽研发中心的研发成果，一直到2007年12月，为了完成上市改造，翰宇药业才将多肽研发中心收购。 …… [
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在市场竞争的今天，越来越多的企业都在寻找市场营销战略“伙伴”，希望与目标一致的品牌或者企业建立起坚实可靠的关系，一种具有长期潜力的关系，一种合作共赢得关系。
目前，根据酒水市场的运行规律，我们发现企业之间的跨界营销主要呈现为以下三种模式。
水平跨界营销
水平跨界营销，就是不同行业、不同品类的之间，根据目标一致性，实现优势互补，创造竞争优势的营销手段。
这种水平跨界营销模式，越来越成为商业竞争中的常规武器，而且发挥出与众不同的作用力。它的形式多种多样，不同行业间的产品开发，不同行业间的推广传播，不同行业间的联合促销，不同行业间的渠道协同开发以及不同品类之间的产品延伸等等。
五粮液联手章光101合力开发名为“千寻”的保健酒；眼下盛传的五粮液与巨人集团的跨界联姻；TCL冰箱和农夫山泉饮料跨界渠道开发、跨界传播推广；家电与房产的跨界联合促销；酒水企业投资酒店开发商，冠名某某大酒店等等。
其中，五粮液、茅台集团各自都在不同方式的向保健酒、葡萄酒涉足与延伸，目的就是为了巩固与增强自身品牌价值在“酒”行业的“龙头”地位，采取的一种由白酒向其他品类的水平跨界营销手段。
跨界营销模式是一种战略营销联盟体，一种双赢或者多营的战略运作手段。虽然，水平跨界营销虽然对企业来说，是对迥然不同的事物的搭配或者延伸，但跨界的事物必须拥有着同等价值的力量与影响，能共同创造出集合性的整体优势。
纵向跨界营销 …… [
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就在合并和收购中CTO的作用问题，我咨询了Gartner的分析师Dave Aron。这个话题好像恰逢其时：很多报告表明企业并购活动正在火热进行，随着经济的反弹，很多资金充足的企业都急于收购他们需要的一些人才和产品，实现更高效地竞争。Aron的经验非常丰富，因为他和Gartner在CTO组的其他同事正在更新一份两年前的研究。这项研究就是关于这个话题的，特别是要区分在压力较高的情况下哪些是成功CTO，哪些是不成功的CIO。当然，每一种情况都有区别，但是Aron和其他人发现很多成功的IT整合遵循了一些可预见的模式。他们将会发布一份论文，讨论CIO应该记住的并购整合的五个阶段。Aron说：“我们还没有非常清楚的确定。”，但是以下是大概的意思：
臆想规划阶段：CTO规划阶段理想上应该和企业进行努力和决策同时进行。这是因为(这一点非常重要!)Gartner采访的在并购中发挥重要作用的CTO都趋向去在早期猜测企业的整合应该如何进行。为什么呢？人们在这个阶段都趋向于稳定。CTO如果可以确定收购的规模，并提出什么样的整合可行，这将是一种非常有价值的资源。
欢迎和初始信号阶段。这个阶段发生在并购完成后，“大家都在接受新现实的浪头上”的时候。Aron说，可能大家都取得了整合后的电话，或者标志，或者邮件帐号，但是IT部门会迅速行动让收购者和被收购者都认识到新日子到来了。 …… [
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最近听见不少老板在抱怨企业的问题，说的是事，实质上谈的就是人。我分析了几个案例，也解开了一些老板的心理疙瘩，觉得有必要在这里就事说人跟大家分享一下老板的人力资源管理法则。
有一个企业，老板聘请了一个别的老板推荐过来的人才，安排的位置很高，用着用着感觉不顺手，慢慢地感觉根本不是合作伙伴，最后几乎到了怎么看都不顺眼的地步。他跟我说，当初真的不该相信那个老板，会推荐这样的人过来。我帮他分析，人家推荐既是帮助你，也是想帮助那个人，推荐就是出于情谊，毕竟人家不是你的人力资源总监，对人才需求不可能了如指掌，你犯不着抱怨。人啊，没有好与不好，只有合适与不合适，你不合适的人到了别人那里可能就会十分顺手，别人不合适的到了你这里也许会让你如获至宝。不合就散，不要勉强，用不着顾及推荐者的面子，一切都是为了事业，做老板的都能够理解。我这么说，他才感觉心理恢复了一些平静。
有一个企业，马上要上一个项目，安排了一个高级项目经理去出差，没有想到，人家临阵脱逃了，说不去了，原因是她跟老板叫板，说项目的提成少于销售收入的15%不去！这在谁都接受不了，宁愿不要这样的人，也绝对不能姑息养奸地迁就，这不是明摆着对老板的要挟吗？假设都这样，企业还怎么做生意呢？老板咨询我的意见，我建议这样的人就直接处理掉，不能要了，你迁就她一次，你就永远都摆不平她，也对其他人不公平。作为老板，我也会觉得人一旦到了如此无耻的地步，留也无用，因为成绩还没有出来，就索要功劳，而且一个工程项目的利润就25%，你拿走了15%，剩余10%的利润还要养活其他员工，公司还要有利润维持运转，那怎么能行呢？ …… [
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