纵观世界经济形势的发展，资本、技术和管理的流动性是驱动全球化的三大动力。但利益仍然是驱动公司加快全球化进程的根因。
目前，世界500强中的约140家企业，控制了全球60% -70%的贸易。随着北美、西欧、日本市场趋于饱和，除了大型的跨国公司外，连一些中小型的外国公司也大举进入中国。
相较于发展成熟的外国企业，在通信行业，华为、中兴等是中国为数不多的有实力“走出去”的公司。联想和海尔也在国际化进程中为中国企业“走出去”积累了一定的成功经验与失败的教训。
走出国门，绝非易事。从宏观上来谈，中国公司全球化，要注意以下四个方面：
重视文化和价值的融合。如何实现本土化，似乎是个永远讨论不完的话题。在我看来，大量雇用本地优秀人才是一个重要举措之一。
以摩托罗拉为例，它能够在中国取得成功，不仅得益于摩托罗拉的企业文化和价值观，更得益于“中国人的力量。”公司在华业务发展到今天，中国区内部，99%的员工是中国本地人，1%的是外籍员工。
完善公司的管理体系。全球任何企业的发展都可能处于企业生命周期中的某个时期(如创业期、集体领导期、正规化期和精细化期，或在某两个期之间过渡)。各个时期的企业都有其特点、危机和解决危机的通用解决办法。如微软、苹果、三星等企业，基本上处于正规化向精细化时期过渡，虽然也存在管理体系待完善等问题，但整体管理体系是能够适应公司全球化战略的进程的。 …… [
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凡是在海外能说出点名堂的上市公司，似乎都在私有化。
从2011年下半年开始大致有22家在海外上市的中国公司提出了私有化，并形成一股风潮。目前，已经宣布或采取私有化进程的企业包括新奥混凝土、中消安集团、国人通信、星源燃料、环球天下、泰富电气、盛大互动娱乐等。有可能采取私有化的企业包括绿润、中国汽车物流、胜达包装、中国XD塑料、双威教育、利华国际、东方信联、稳健医疗等。
实际上，私有化只是资本运作的一个阶段。大部分海外上市公司的私有化背后，都出现各大PE的身影。据了解，私有化退市后的上市公司将再次包装转战其他市场，实现价值的二次回归。
国内一位PE业内人士告诉记者：“私有化等于清壳。上市公司既然可以在海外上市，证明其行业前景，公司基本面并没有太大的问题，到其他市场上市的难度比较小，操作起来比较容易，所以PE也很留意这些项目。”
但是私有化是否有利无弊呢？上述人士表示：“私有化是一个有风险并且漫长的过程。首先是必须付出大量的现金，其次是如何争取中小股东的一致意见，然后还有众多退市的程序。中间变数很大。”
私有化并不容易
除开私有协议的谈判，境外证券交易所对作出上市公司退市的决定一般都比较谨慎，并规定了非常复杂的程序，最长可达22个月。
以纽约证券交易所为例，整个退市过程包括以下程序：
交易所发现上市公司低于上市标准之后，在10个工作日内通知公司，通常是当一家公司登记的权益证券持有人不足300人；公司接到通知之后，在45日内向交易所作出答复；交易所将根据情况作出是否终止上市的决定；作出决定后，交易所将向SEC提出申请；SEC批准后，公司股票正式终止交易。 …… [
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产品是企业获利的基础，产品也是厂家与经销商合作的桥梁，没有产品作为桥梁，我们和经销商也就没有关系。
在市场营销学里，对产品下了一个概念，就是整体产品的概念，1、核心产品指的是向购买者提供的基本效用或利益，也就是产品的使用价值。2、形体产品就是核心产品展示的所有外部特征，主要包括品牌商标、包装、款式、颜色、特色、质量等。3、期望产品主要包括品牌商标、包装、款式、颜色、特色、质量等。4、延伸产品是指消费者在取得产品或使用产品过程中所能获得的除产品基本效用和功能之外的一切服务与利益的总和，主要包括运送、安装、调试、维修、产品保证、零配件供应、技术人员与操作人员的培训等，它能给消费者带来更多的利益和更大的满足。5、潜在产品是指产品最终会实现的全部附加价值和新转换价值，是附加产品服务和利益的进一步延伸，指明了产品可能的演变给顾客带来的价值。这是市场营销学中对整体产品的一个概念。本文指的是在竞争过程产品的特点，准确指的是品类的特点。
产品的分类有几种：1、畅销产品和非畅销产品。2、潜力产品和非潜力产品。3、战略性产品和战术产品。4、领导产品和跟随产品。5、也就是本文讲的产品分类，基础产品、核心产品、阻击产品。一是基础产品，就是公司销量最大的产品，目前体现出公司竞争力的产品，这是公司生存的基础，没有基础产品，就没有公司的生存。二是核心产品，这是公司未来长久发展的产品，着眼的是未来。这种产品我们重点是培育。这是未来竞争的根本立足所在。是下功夫要推广的产品。三是阻击产品，这类产品不是公司的重点，它主要是针对竞争对手，阻击对手，在竞争中准备牺牲的产品。这是基本品类的划分，还有的是规格的划分。这也是产品。每一个规格就是一种产品。
品类策略与经销商管理的关系。所谓的公司我们最重要的是就是销量的增加，销量来自于两个方面，一个是市场容量，就是铺货，二是产品品项的增加。对于经销商的管理，每个经销商都代理很多产品，我们的最终目的就是让经销商花在我们产品上的时间最多，经销商的时间，也是我们要管理的经销商的最重要的资源。经销商的时间，是最重要的资源。而我们管理经销商的方法有几个方面，品类策略管理是最重要的方法。我们要时刻给经销商压力，就是不断要经销商推广新的产品，随着产品铺货率的提高，消费者的接受，产品的利润会逐步减少，那么我们就需要经销商不断的推广新品来提高利润，提高经销商的积极性。使经销商一直保持高昂的激情，尽量多的占用经销商的时间。随着产品品项的增多，销量自然也就增多。所以，品类策略是对经销商管理的最重要的策略。在这一方面可口可乐、康师傅是榜样，前期，康师傅两瓶绑在一块卖。后来又四瓶绑在一块卖。不断的刺激消费者购买产品。品类策略有利于经销商进货，当你的品项少的时候，每个单品要进好多才能完成任务，但是当单品多的时候，每个单品进的少一点也能完成任务，最重要的是畅销产品与非常畅销产品的搭配，可以不断的迫使经销商进货。 …… [
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0 引言
随着全球经济环境的进一步改变，企业的竞争压力也越来越大，而ERP（企业资源计划）体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化集成的最佳方案，因此已经成为众多企业追求管理革新与信息化建设的必然选择。一方面，随着ERP系统的普及与广泛应用，必然会形成越来越多的数据，如何从大量的甚至海量的数据中提取有用的知识以支持管理决策，已经成为越来越重要的问题；另一方面，数据挖掘技术利用数据库系统、统计学、机器学习、可视化和信息科学等多学科技术，研究从大量数据中如何提取或“挖掘”知识，也逐渐从理论研究发展到了实际应用。因此，将数据挖掘应用于ERP系统，分析利用ERP所形成的数据，从而形成帮助决策的知识，逐渐引起了研究者与企业的重视。
然而，由于数据挖掘源于多个学科，因此产生了大量的、各种不同类型的数据挖掘系统，尽管有普通的、全能的数据挖掘系统与通用的数据挖掘算法，但通用系统并不适合特定领域的挖掘任务，因此需要针对特定应用的数据挖掘进行分析研究。
文中主要介绍ERP与数据挖掘的基本概念与发展，还分析了基于ERP的数据挖掘应用所面对的问题，讨论数据挖掘在ERP中的两个应用框架的构建。最后，比较并分析了两个应用框架的特点与优缺点。
l 概念与定义 …… [
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企业喜欢宣扬员工是其竞争优势最大源泉的观点，然而，令人吃惊的现实是：在面对如何发现、激励和留住员工的挑战时，大多数企业还是像十年前一样缺乏准备。
麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注1，这个问题在十年后的今天仍然很严重——如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。企业如今面临的人口状况，是发达国家战后婴儿潮一代即将退休，西欧新就业的年轻人口稀少。同时，在许多新兴市场，对人才是否适用的疑问依然存在。
从两次全球调查的结果判断，企业领导人对此深感忧虑。在2006年的第一次调查中，受访者认为，在本世纪前十年剩下的时间里，发现人才可能是唯一最重要的管理要务。在2007年11月的第二次调查中，近半数的受访者预期，人才争夺战的日益激化和全球化在未来五年将对企业产生重大影响。受访者认为，没有其他哪个全球趋势会有如此重要2.
人们普遍认为，为解决这一问题而进行的代价高昂的努力大都以失败告终，这使得许多企业高管更觉灰心丧气。过去十年间，企业为建立人力资源系统和流程进行了大量投入，人才问题已无可争辩地提高了其在董事会议事日程上的位置。尽管这些措施值得称道，且势在必行，但企业还做得远远不够，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪费了资源。太多的企业仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。“大家都把时间花在了当前的业务上，认为做其他任何事情都没有太大的价值，”一位来自欧洲的首席运营官最近悲叹道，“人才管理使你倍感压力，因为它会妨碍你完成本职工作。” …… [
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