一个企业从小发展壮大，人的因素是非常关键的。员工需要优厚的待遇、稳定的生活、还需要发展的空间和平台，作为企业的带头人，应该把企业带到一个什么样的方向，才能去实现员工对我们的期望呢？答案就是企业的发展。只有企业实现稳定的增长，有合理的盈利和发展的空间，我们才有能力给员工创造更好的生活。
一个企业要经营得好，要把企业做大做强，就不能放过发展中的任何一个机遇。在发展的各种要素中，机遇是可遇而不可求的，它不会永远在那里等着你。企业家对机遇把握的能力对企业的发展是至关重要的。大家知道，做大型制造业不能像经营一家小店一样，今天好卖就多进点货，明天不好卖就少进点货，而必须要有前瞻性的眼光和长远的发展规划。因此，在把握机遇的时候，企业家往往面临的挑战是发展计划和市场周期的矛盾。企业家必须要预测3-5年的市场环境，不能在市场好的时候上项目，这是有一定市场风险的。现在的市场经济周期变化得快，目前大的经济环境不容乐观，在这种环境下，我们首先要做的就是炼好基本功。
首先，企业对产品品种的选择、产品的创新、找准市场是非常关键的，品种一定要经得起市场的考验。这就要求选择的产品不管在什么样的市场情况下，都能符合市场的要求，只是盈利高或低而已，在市场好的时候多赚点，在市场不好的时候少赚点，而不会出现大的波动，给企业发展带来风险。此外，要不断的细化成本管理，生产设备必须要有应变能力，能够配合产品多元化的战略。同时，要做好人才的管理，如何把员工带得更有士气，更有凝聚力和团队精神，在市场困难时与企业共度难关也是非常重要的。…… [
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近日，证监会网站披露了一批首次发行上市（下称“IPO”）企业被否决的原因。其中，“企业早期财务问题不能做出合理解释”首当其冲，与业务独立性存在缺陷、未来效益稳定性不确定等方面并列成为企业首发上市被否的三大杀手。
温柔的“陷阱”
令人想不到的是，企业早期财务问题居然成了“压倒骆驼的最后一根稻草”。
某位不愿具名的会计师事务所合伙人告诉《中国会计报》记者，其实，企业早期财务问题并不是一个严谨的专业概念，它容易引起社会公众的错误解读。这里的“早期”通常是指相对于申报报告期最近一年或一期而言较早的会计期间。而对于申请IPO的企业来说，会计期间又可以分为申报财务报表报告期和申报财务报告期以前会计期两个期间，所以必须区分开来看待证监会提出的有关问题。
天职国际会计师事务所西安分所所长向芳芸分析说，从近年来IPO被否决公司披露出的问题看，早期财务问题主要包括：早期财务报表主要财务指标，如业务收入、净利润、扣除非经常性损益后的净利润、经营性净现金流等绝对数指标纵向比较和成长性波动异常的情况；企业具有的高新科技企业证书资格，与高新科技企业按相关税收优惠政策规定，可以享受研发费用加计扣除财务处理所披露的信息，存在明显矛盾和冲突；前期重大会计差错导致的追溯调整，报表使用者容易对上述重大会计差错调整所涉及的披露信息产生疑虑等。
“企业早期财务问题这一表述虽然相对笼统，但在发行审核委员会（下称“发审委”）看来，该问题可能对企业业务独立性及未来效益稳定性等考查指标产生重大影响。此类问题会影响发审委的专业判断，尤其是对部分规模不大的企业来说，可能导致发审委做出不予上市的裁决。”证监会相关人士向记者透露。 …… [
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营销管理者与普通职员最大的区别在于考虑问题的角度的不同。管理者更要关注于企业本身的、行业自身的问题，普通职员更多关注个人的、本部门的问题。因此，对于管理者来说，经常思考战略问题是常态的。但是很多企业的管理者对营销战略的理解大多停留在字面化或理论化的层面，对一些本质的命题或任务并没有思考清楚，导致在工作规划或管理行为上经常出现偏差，轻重不分，甚至造成南辕北辙，贻误商机。那么对于企业营销战略需要研究的本质命题或任务是哪些呢？
我们在制定营销战略时，经常会用到swot工具分析法，其本质是以动态的外部环境为基础，寻找自身的企业发展机会。但明显的是，很多时候，管理者所做的swot分析只是显得好看，并没有从分析之中直接导出直接指向方向方法的工作本身。换句话说，swot分析法是导出的是割裂的四个部分的策略，显得并不有机的整体，在轻重缓急的工作安排上，也没有一个主导的序列。这样，这种方法在解决企业的营销战略问题时，很明显，其作用非常有限。那么，通过什么样的工具来解决企业营销战略问题呢？
企业营销任务是要满足消费者的需求为中心的。消费者对于某一个行业产品或服务的理解或需要的属性就构成了行业的属性。最能表明这个行业属性本身就是这个行业本质。常说，“隔行如隔山”，实际上指的就是不同行业之间的本质区别。营销战略所要满足的恰是在该行业属性前提下的消费者需要，或者说，营销战略一定是不能违背行业本质规律的，否则就会出现偏差。 …… [
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今天，CTO们所领导的IT团队面临的IT管理挑战越来越棘手。云服务交付模式的出现、移动设备的普及、企业商业模式变更对IT系统不断提出新的需求，这些都为IT部门的职责与任务带来了新的转变。对企业的CTO和IT主管来说，对IT运营和改进效果的评估变得越来越重要，它们需要借助自动化、可视化的管理手段，对企业的IT绩效进行有效地评估与监督。
近日，惠普软件推出了“IT绩效管理解决方案”（HP IT Performance Suite，简称为ITPS），同期推出的还有专门面向企业CTO的IT绩效套件CTO版本。后者被形象地形容为“CTO工作台”，它能够帮助CTO们更好地管理并优化应用开发、基础设施以及运营管理，同时还能够在安全、信息管理以及财务规划和管理方面实现绩效调优。
“每个CTO都应该拥有一个IT绩效系统。该系统应该能够实现数字化和自动化，具备全面覆盖的能力，同时要在整个企业范围内实现关联。另外，它还要能从更广泛的专业领域吸收最佳实践，并不断地自我完善。企业的CTO们可以通过‘CTO工作台’分阶段实现这些目标。”中国惠普有限公司软件事业部大中华区总经理于志伟在接受记者采访时表示。
惠普IT绩效套件CTO版本基于内置的分析和数据平台打造而成，是惠普IT绩效管理解决方案中首个基于“角色”定位的解决方案。它包含了Executive Scorecard、财务规划与分析、项目及项目组合管理以及资产管理模块。该版本可自动集成来自不同模块的数据，提供包括财务和项目健康度在内的20多种最佳KPI（关键绩效指标）。该版本还为IT主管们提供了预先建立的数据提取和加载功能，可将数据从解决方案组建提取并加载到开放的IT数据模型之中，从而整合整个套件的测量数据、制定最佳实践业务措施和KPI。 …… [
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对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。
IBM中国区人力资源总监周晶从企业组织能力构建、领导力等不同角度阐述HR如何才能扮演真正的战略角色。
“战略”HR：区别于竞争对手的DNA
HR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力上。
IBM的BusinessLeadershipModel模型，左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块。在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个模块都是HR的执行重点。
企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到上世纪90年代初裁员20万，裁掉了一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。…… [
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