商业追问
如果说客户价值主张和赢利模式往往和战略相关的话，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。
陈雪频
遇到很多创业者和投资者，动辄谈“商业模式”。典型的对话情景往往发生在融资阶段，投资者问创业者：你的商业模式是什么？而创业者早有准备，慷慨作答。
且慢！那真的是商业模式么？遗憾的是，如果你认真听，你会发现，十个创业者有九个没搞清楚这个问题，甚至很多人对商业模式这个词都没搞清楚。很多人往往会说：商业模式不就是怎么赚钱么？错！怎么赚钱，学术名称叫“赢利模式”，那只是商业模式的一个环节。
到底什么是商业模式呢？哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森对商业模式有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
如果你觉得这个定义还太学术化，我可以稍通俗做下解释，商业模式说白了就四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力实现前两点？第四，你如何来实现前两点？
如果用这四个问题去问创业者，就会发现大多数创业者并没有想明白，很多人还停留在迷茫或“忽悠”阶段。创业的本质是创造价值，这也是为什么把“客户价值主张”放在第一位，而且赢利模式也是以此为前提的缘故。一个成熟市场的逻辑是这样的：你想赚钱？好！你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，去摸彩票去吧！ …… [
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CFO经常需要执行公司的战略。CFO在开展工作的过程中，往往会遇到财务、管理、战略三个方面的挑战。在日立环球存储科技公司，八木隆一遇到的财务方面的挑战是如何迅速地使新成立的公司扭亏为盈。两家历史悠久的硬盘公司的强强联手，被日立集团寄予厚望：实现两家公司在研究、开发及科研技术上的互补，形成遍布全球的生产基地，发展完整的产品线，共享全球管理资源和不同的客户群。但是，"合并计算两家公司的财务报表后，可以看到新成立的公司存在相当大的亏损。"与此同时，八木隆一还面临着如何获取原IBM员工信任的管理挑战，以及做好并购整合，实现从并购中获取最大价值的战略性挑战。
应对这三类挑战的有效方法来自战略思维、人际管理技能和财务管理专业技能的综合运用。八木隆一说："你必须做事公正，你必须获取他人的信任，你必须很好地进行团队合作，你还必须灵活地做事。你得把这些方面全部表现出来。"例如，为了获得原IBM员工的信赖，作为CFO的他经常找他们谈话，了解他们的背景、个性和能力，深入了解IBM的做事方式。"他们都是有能力的人，在过去的9个月里，我已经可以愉快地和他们相处了。"他说。
凭借这些行动型战略家的素质，八木隆一正在领导着他的团队把并购整合引向成功。新公司正式营运第一天，顾客享受新公司的服务，没有出现问题；产品都能按原定计划推出；两家公司的最好实践也得到了融合。新公司整合6个月后，营业额和利润的同比增长分别为17%和31%。 …… [
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一次成功的营销活动肯定是一个系统工程的问题，而不是各个兵团各自作战，它要求从营销策划开始，到产品设计和生产、人员调配、广告宣传、物流配送，再到效果评估等一系列环节相互协调、共同作战。
这里的六个问题并不是一个营销的系统性方案，而只是关于如何做好营销的几个重要的思路。
1、营销就是锁住消费者的心。
锁住消费的心就是让消费者动情。消费者为谁“动情”?为产品动情。产品如何让消费者动情?就要赋于产品的生命力，并通过不同方式呈现出来。动情是消费的一种情绪心里过程，还没有升级意志过程，也就是还没决定要不要买你的产品。不过消费者既然对你的产品动情了，那么离买你的产品也不远了。
2、一流的营销策略首先要对市场环境有正确、深入的了解。
市场调研几乎是任何人、任何单位制定营销策略和方案的第一步，这在行内应该是勿庸置疑的共识了。不管是企业营销部门的管理者或是高层决策者，还是营销策划咨询者，做营销规划时都需对相关环境进行调研，那怕是在某商业街开一个商铺，也需对周边环境有所了解，否则，可能成也“环境”，败也“环境”。回归到一句话：没有调查就没有发言权。 …… [
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企业管理者都在关注CRM系统，但成功率一直不能尽如人意。有部分企业花了很大的投资可是与预期效果相差甚远，投资完全失败。
企业管理信息化是每个企业发展到一定时期的必然需求，这已经得到所有企业家的认可。可是在我国，企业在这条路上走得并不平坦。企业管理者都在关注CRM系统，但成功率一直不能尽如人意。有部分企业花了很大的投资可是与预期效果相差甚远，投资完全失败。这就使众多企业家对CRM既爱又恨。那么如何让CRM成为符合中国企业特点的管理利器，能让企业管理水平明显提升呢。在这个问题上北京美德纵横软件有限公司对上百家企业做了深入研究，并对企业管理者进行了访谈和业务层面的沟通交流。
美德纵横软件公司在研究中发现，这些企业中基本分成两类。第一类，自己有成型的管理体系和岗位职责。有企业管理手册，管理体制、业务流程相对健全。有的信息化还处在初级阶段，只应用了Word、Excel之类的软件，通过内部邮件进行数据传送。第二类，没有自己成型的管理制度，各方面的管理环节都很薄弱。自己公司内部管理不成体系。有的已经影响到了企业发展和竞争力。这其中也包括已经应用了CRM软件的企业。
最后分别对两类企业经行了深入分析。
第一类企业：此类企业的管理者对管理体系非常重视。在企业不断发展过程中积累管理经验，自己摸索出一套符合本企业特点的管理体制。这套管理体制涵盖各个部门、各个岗位、各种业务。涉及企业管理的方方面面。这种企业管理者对CRM软件提出的需求，已经超出了传统CRM的客户关系管理范畴。即包括人力资源管理、企业绩效管理、员工成长管理，也涵盖知识管理、项目管理等等各方面。首先，不得不认可这些企业家的优秀思想，因为他们认为，以客户为中心、以服务为导向是目前企业发展最理想的运营模式。但是，他们认为客户关系质量与企业的内部管理体系息息相关，企业内部管理与客户关系质量属于因果关系。由于内部管理上的缺失就会导致客户关系质量下滑的问题出现。因此，他们需要的是一套能够标本兼治、内外统筹的管理系统。让客户管理、知识管理、员工管理、绩效管理等有效紧密结合在一起，才能够真正解决企业的根本问题。美德CRM软件里所涵盖的管理范畴已经能够满足中小企业的全面管理需求。美德软件已经把CRM的管理范围渗透到企业管理的各个层面。从企业文化到知识管理、从人力资源到绩效评估、从项目管理到费用控制等等。美德软件的核心思想只有一条，那就是“解决企业管理问题，才是软件的价值所在”。 …… [
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中国有句古话，叫做铁打的营盘流水的兵。
我相信，创业初期，当团队里有人离开的时候，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，创业开始，最宝贵的资产不是那个idea，更不是那个宏大的规划。创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继。改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，我认为，营盘是铁打的，还是纸糊的，归根结底在于你是不是有一支优秀的团队。
建设一支优秀的团队，这是整个创业过程中都必须要面对的问题。如何建立一支优秀团队，仁者见仁，智者见智，但我认为万变不离其宗，关键是把握三个要点：
第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇到了挫折，就容易悲观失望;或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在这一批人里，有我第一次创业时开始就跟着我一起打拼的;有的在方正时是同事，后来我做3721的时候加入进来;还有的是加入到我在雅虎时的团队，中间离开几年，后来又加入到360来的。看了这个名单，我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下来。 …… [
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