我特别高兴能来到浙大。我经常对别人讲，有时候人需要温暖，有时候人需要感动，有时候人需要感恩。当我们需要温暖、需要感动、需要感恩的时候，很多时候我们就会想，我们身后有很多人，家和万事兴，可能家就是最初的一个团队。那么，如何成为团队里的一个人，让这个团队发展，让这个团队成为一个最棒的团队呢?我想，这需要掌握9个黄金法则。
黄金法则一：领导不错
如何成为一个非常棒的人呢?第一个境界就是要让别人看到你，第二个境界是能够让别人喜欢你，第三个境界是让别人信赖你，第四个境界就是让别人爱上你。最高的境界是让别人疼爱你。
通用电器前任董事长兼总裁杰克-韦尔奇曾经讲过一句话：在你成为领导前，成功的标志就是自己成长;而当你成为领导之后，成功的标志就是如何使得别人成长。所以，成为领导就是要自己先成长，你的包容能力、让步能力、妥协能力、沟通能力、自我否定能力都非常关键，也非常重要。
我还有一个理念，即蟑螂训炼七步法。大一的时候到食堂打饭，发现饭里有一只蟑螂，一看到蟑螂，愤怒，扔掉不吃了，找校长投诉;大二的时候，一看饭里有蟑螂，愤怒不吃了，不找校长，不投诉;到了大三，一看饭里有蟑螂，愤怒，打份新的继续吃;到了大四，一看饭里有蟑螂，愤怒地把蟑螂扔掉，继续吃;到了研一时打饭，发现饭里又有蟑螂，不管，继续吃;到研究生毕业时打饭，一看饭里有蟑螂，拿下;到了读博士的时候，发现饭里没蟑螂，很不习惯，一看对面小师妹碗里有蟑螂，夹过来。蟑螂就是误会、冲突、压抑、郁闷，而拿下蟑螂就是大智慧、大境界、大心胸、大气魄，这是自我成长的标志。 …… [
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跨国企业常常通过跨国并购来实现快速增长和海外扩张。随着我国市场的全面开放，越来越多的全球知名企业和跨国巨头，通过并购来抢占巨大的中国市场，中国也已成为跨国并购的重要市场。跨国公司在华进行并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。据统计，跨国公司在华并购案值由80亿美元上升到460亿美元，增长了33%，交易数量在数年间也不断攀升。然而，跨国公司在华并购会碰到各种各样的问题。
跨国公司在华并购的原因和趋势
由于中国外商投资市场准入领域放宽以及本土资本市场日益深化，使得跨国公司在华并购在中国的外商直接投资增长中，占据越来越重要的位置。而且在华并购具有以下趋势：
并购的规模越来越大，所涉及的行业越来越宽泛，从能源、制造业到服务业， 比如零售、金融、旅游以及保险业等；被并购的企业既有国企也有民企；并购目标不仅是经营状况欠佳的企业，甚至还有行业领军者；外资并购者越来越看重控制被并购者的所有权和运营。
跨国企业在华并购的目的，主要为寻求进入中国市场，获取本地化知识资源，谋求本土市场领导地位，尤其是当成熟行业有机增长困难的时候，通过并购可再造市场竞争格局，谋求对国内市场的主导权和控制权；为削减成本进行本土化， 在快速增长的市场和公司投资。
跨国公司在华收购的众多案例中，有成功者也有失败者。比如百思买曾以1.8亿美元成功收购五星电器；而凯雷对徐工机械，可口可乐对汇源，却是黯然收场。通过对众多交易案例的研究，我们发现，跨国公司在华如果想实现成功的并购，需要在并购三部曲中注意以下事项，这些对中国企业走出去进行海外并购也具有一定的借鉴意义。 …… [
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尽管年轻时候与合作伙伴杰克.特劳特合著的《定位》（The Positioning）是有史以来销量排名第二的商业畅销书，但艾尔.里斯并不是那种传统意义上的管理学者。实际上，他甚至非常排斥学院派的管理人士那种纯粹基于理性分析和推演的思维方式。里斯的文章不是那种能够被放置进标准管理学理论框架内的文章，他更注重文章是否真的对于营销人员有用，是否能够帮他们解决在营销中的实际问题。
里斯认为，管理人员和营销人员在思维上的差异之大，已经到了双方早已站在不同阵营甚至互相敌对的地步了。因此，他正在写作的下一本书，名字暂时就拟定叫做《管理与营销之间的战争》（The War Between Management and Marketing）。而里斯则幽默地表示，在这场战争中，他从头到尾都一直是站在营销人员这一阵营的。
从定位出发
里斯在年轻时候的确参加过战争。1940年代末从伊利诺依州哈维高中毕业后，里斯加入了美国军队，并被派驻到朝鲜战场。在经历短暂的军旅生涯回国之后，里斯进入印第安纳州的德堡大学就读，并于1950年取得了文学学士学位，随后他加入了通用电气营销部工作。
在通用电气这个全球最大企业的工作让里斯获得了一线的营销经验，但大企业等级森严的管理体制让信奉“优秀的人应该来主导事情”的里斯在工作5年后备感束缚，于是他接受了通用电气前同事的邀请，投身于营销和品牌战略咨询界。
富有意味的是，对里斯有着真正深刻影响的第一本书，并不是一本管理书籍，也不是营销著作，而是一本心理学的小册子。这本小册子就是1956年美国认知心理学先驱乔治.米勒（GeorgeArmitageMiller）发表的研究报告…… [
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IT技术在中国经济建设中的作用越来越明显。IT技术创新已经成为企业经济增长的主要动力。随着金融海啸对中国企业冲击的加剧，企业IT预算缩减，企业技术创新路在何方?由IT专家网承办的IT技术创新大会结合企业客观需求，为企业指出了逆境中的创新之道。
深谋远虑 合理控制成本
毫无疑问，企业在将会面对越来越多的竞争，作为企业技术创新的掌舵手，CTO/CIO所肩负的压力和责任将前所未有。麦肯锡对美国1000家企业进行调查后得出结论，市场创新成为企业在经济不景气时期，转型加速的关键因素。
在2008 IT技术创新大会上，IT专家网有幸请到IBM软件集团两岸三地大中华区总工程师寇卫东教授，思杰系统公司大中华区技术总监侯继涛，Infortrend亚太区副总经理杨文仁，以及企业用户代表双汇集团CIO陈小兵。来自IT厂商与企业用户嘉宾将为IT专家网用户全面剖析金融危机，帮助企业渡过金融寒冬。
IBM软件集团两岸三地大中华区总工程师寇卫东教授认为，金融危机即带来了“危”也带来了“机”，传统的做法仅是缩减开支，然而对于企业更有意义的是去思考企业实际需求，思考经济恢复后的企业发展。所以一个有远见的企业在缩减预算的同时，应该利用危机，抓住机会，储备能力，使企业更具有竞争力。
为应对企业业务需求以及公司规模的扩大以及金融危机的影响， 天极传媒集团CTO陈毅带边IT企业表示，“需要明确企业IT方向，有效的成本控制对于大部分企业而言都至关重要。为了迎合企业信息化需求，首先我们要寻找更加经济实用的开发平台，帮助企业节约增效。面对挑战，采用开源软件是控制成本的重要手段之一，在09年也是值得关注的。尤其对于中小企业采用开源软件将帮助企业有效控制成本。” …… [
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根据CIPD发布报告《Reflections on Talent Management》中一项数据指出：虽然有51%的参与者报告他们正在进行人才管理活动，但是只有20%的参与者能够给与人才管理较为正式的定义。也就是说，在已经开始进行人才管理活动的HR中，有八成HR对人才管理的理解尚待澄清。
与此同时报告指出：人才管理是企业战略实施重要支撑。换言之，如果HR不能很好的理解并启动人才管理，所谓人才战略、企业战略也将无从谈起。
人才管理：人力资源必然走向
人才管理是人力资源发展的一个必然阶段，回溯人力资源管理成长的脉络：在人事管理阶段人事部门职责单纯的只是工资发放、人员记录、福利发放；
而后，“人”逐渐被当作企业的一种资源来管理，人力资源管理也逐渐承担了更多的职责，考勤管理、绩效考核、薪酬管理、招聘管理等各个流程逐渐完善，但这个时期的人力资源工作仍然是从职能的角度在思考问题，职能在此、则工作在此；
逐渐的这样的人力资源也跟不上了企业的发展，战略成为了企业的重头戏，被企业拉着走的人力资源管理必然要被淘汰，于是战略人力资源管理被提上日程。在这一时期，人力资源部门的行事角度发生了180度转变，从服从于企业需求变成服务于企业战略。HR开始构建基于战略的公司组织架构，构建基于战略的薪酬体系、绩效管理、招聘体系、评估管理体系等等。这是人力资源发展的一个非常重要的阶段，这一阶段“人”成为了企业核心的竞争优势。然而，人力资源部门的各个工作模块仍然是独立的，为人才培养埋下了隐患。 …… [
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