书店里，日本企业家稻盛和夫的书占据着显著位置。过去几年，他常来中国演讲，每次都是爆满;许多网友甚至企业家都为他建立了微博群;多个地方政府甚至邀请他担任经济发展顾问。
“这不是偶然。我们对日企的学习一直没中断，只是这波有别于以前。我觉得中国企业到了一个反思阶段。”昨天，稻盛和夫管理顾问有限公司董事长兼总经理、江苏省日企经营哲学研究会常务副会长曹岫云对《第一财经日报》说。
稻盛和夫确非个案。这一幕之外，索尼前任CEO出井伸之，也是光环笼罩。他也是中国许多大型企业经营论坛的常客。而在担任爱国者学习俱乐部海外首席专家、百度独立董事后，前不久，他又受邀担任联想集团非执行董事。
活跃的“稻盛和夫” 们
出井伸之的作用看上去比稻盛和夫要“短期”。 当初百度拉他进入董事会，主要在于拓展日本市场。因为，当初一位美国跨国公司副总对百度创始人李彦宏说，日本是世界上最难进入的一个市场。2006年冬天，当李彦宏在日本参加新经济领袖峰会时，初次见到出井伸之。后来在东京举行聚会时，李彦宏正式对出井伸之发出邀请。
联想董事会拉出井伸之“入伙”的目的也非常类似。前不久，联想官方表示，出井伸之出任非执行董事，将加强公司对日本市场的战略性认知。过去多年，联想市占率名列亚太第一，但在日本市占率却极小。而在与日本NEC的PC部成立合资公司后，联想集团已成日本PC巨头。 …… [
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目前CTO在大部分企业中属于中层领导，但却担负着企业信息化的建设，为了某一项目的顺利进行，就不得不去协调企业的一些高层领导。正所谓名不正则言不顺，其结果可想而知。
中国有句古话：“不在其位、不谋其政”，这句话却不适用于企业CTO。目前CTO在大部分企业中属于中层领导，但却担负着企业信息化的建设，为了某一项目的顺利进行，就不得不去协调企业的一些高层领导。正所谓名不正则言不顺，其结果可想而知。
在与各部门协调未果，项目推进压力不断的情况下，很多人无耐之下递交了辞呈，选择离开。在这种情况下，大多数企业CEO首先想到的是给CTO一把尚方宝剑，冠以项目总管的头衔，授权调动各部门。这样虽然避免了信息化项目的无限期拖延，也可以保证项目的如期完成。但是却是给CTO挖了一个更大的陷阱。
无论是员工的不配合，还是各部门经理的阻挠，其根本原因是企业信息化会改变很多原来的业务流程，员工担心不能胜任的新流程，经理不舍得原有流程中自身的利益。人言可畏，对于小企业CTO来说只是被孤立的话，哪么大企业的CTO可能因此被宣判死刑。在实际情况中，企业CTO往往会在某一项目即将完成时宣布离职，这让众多旁观者大为不解，为何完成项目的有功之臣不去享用本该属于他的庆功宴？
这种苦楚也只有作为CTO的当事人才能明白，随着项目的推进，自己的各项罪名也相继增加。无论是信息化建议过程中对业务的影响，还是各部门经理的强加之罪，到项目完成之时自己早已是功不抵罪了。完成项目是对自己良心的交待，收尾时离职是不想接受末日审判。 …… [
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最近，我观察到一个有趣的现象，中国企业越来越积极的参与到并购中，不管是境内还是境外，由中国企业，尤其是民营企业发起的并购项目数量明显增加。根据Dealogic提供的数据显示，2010年全球企业并购交易总额达到2.27万亿美元，自2008年下滑后首次明显回升；其中中国地区的并购交易占全球份额的8%，并购额上升到230亿美元并一跃成为仅次于美国的第二大并购交易国。在金融危机以前，中国的并购交易量只占到全球总量的2%-3%。
数据表明，横向并购在我国并购活动中的比例占了50%以上。很多民营企业都是依靠横向并购发展壮大，国美电器更是依靠并购成就了其家电零售霸主的地位。国美先后收购了永乐、大中等具有强劲实力的企业，在收购中不断提高市场占有率。现在随着中国整体产业升级，一大批传统行业（水泥、房地产）需要淘汰落后产能，这在一定程度上刺激了横向并购的进一步发展。同时，整合并不是仅仅在一个行业或几个行业单独进行的；相反，“牵一发而动全身”，一个行业的剧烈整合将会导致一大批相关行业的动荡。现在世界电子生产重心已经移到中国大陆，中国电子生产行业规模迅速扩大，以前的代工厂现在也转型为以内销为主自主品牌生产商，例如海尔、美的和格力等。这些行业巨头的出现，加速了其上游供应商的行业整合。
在高新科技领域，很多中国民营企业也是频频出手。并购有助于减少市场风险，快速进入新市场，加速生产流程，缩短生产周期，明显地提高企业同供应商以及买主讨价还价能力，减少交易费用，获得一体化的综合效益。例如在软件行业，百度、阿里巴巴、盛大等中国巨头为完善自身的产业链而进行了大规模的收购。为了扩大在网络小说领域的优势，盛大先后收购了榕树下，潇湘书院等中国知名网络小说门户网站；为了扩展国际业务，阿里巴巴先后收购了Vendio Service, Auctiva等电子商务公司。不仅如此，在企业扩张到一个瓶颈阶段时，并购还可以帮助企业开拓新业务，分散风险，使企业实现经营多元化。在中国，百丽的扩张最具有代表性：女鞋巨头百丽通过收购森达等公司，扩充男鞋、运动鞋等系列，完成转型成为鞋业零售大王。 …… [
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据统计，世界五百强的平均寿命为40岁，而中国500强的企业寿命仅有11岁，中小型企业的平均寿命仅有1.5岁，为什么中国的企业普遍短寿？资料表明，世界五百强能够长寿，其原因不应当仅仅归根于管理机制的问题。事实上很多国内的跨国公司的管理体系并非如我们想象的那样完善，很多外企一样存在中国企业的各种通病。但是，外企仍能够有效运转的原因在于他们确实能够不断发现并维持一个好的服务或是好的产品。从大营销的角度看，企业的发展很像种粮食，能否丰收的关键固然和后期的施肥、农艺有密切的关系，但是最为重要的是选择优良的种子，因为种子基本上从根本上决定了一年是否能够丰产。因此选择优良的种子就成了制胜的关键，但是能否培育并选择到这样的优良种子是一个非常复杂的问题，并不是任何企业均具有的这样的能力与机会，这需要时间、金钱、智慧与机遇。
同理，企业的业务在初次选择时，就已经注定企业的成败，事实上一个企业能否在市场上成功，本质上应当归结于企业找到了消费者认可的价值，并且消费者愿意为这种价值买单，这种价值一旦确立将不以人的意识转移，并具有天生的成长动力。这就不难解释为什么有些民营企业虽然管理混乱，但仍然生机盎然。也就不难解释，为什么许多企业能够在艰苦的条件下仍然能够迅速崛起，HP、新浪、微软、用友等所有能够想到的成功企业，基本如此。关于这些企业成功后是否能够继续发展下去，是否能够延续他们的种子历程，这是另一方面“持续创造价值”的问题，关键是目前他们是成功的，而这些企业的成功应当归于营销初始价值的正确选择，而不是后期营销策略的正确性。因此营销的核心应当在于前期价值的选择，而不是后期的市场策略。 …… [
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传统风险管理关注财务风险，而忽略人力资本风险。其实，纵观企业成败，人力资本风险比比皆是，最大的风险则在于领导力。
领导力风险，随领导岗位的级别、所负责业务的大小而增长。领导力对业绩的作用，体现在两个方面：第一，领导人的决策质量；第二，领导人对所辖团队工作能力和工作动力的影响。
国际著名领导力机构盖洛普，每年都在世界范围内做同样的领导力效果调查（就是好评如潮的Q12）。研究发现：大约只有25%~30%的员工全身心地为企业效力（engaged）。换言之，大部分员工在三心二意地工作着。如果一个组织的领导人领导力很弱，100%的员工不敬业，也是完全可能的。
笔者目睹了一家企业在某地的分公司的现状：由于分公司总经理是一个不允许下属有独立思考的暴君，导致该分公司几乎所有员工都在另谋他就。业绩“飞流直下三千尺”。从财务的角度来看，在这位领导人的领导下，该分公司每个月支付大笔的员工薪酬和福利，而员工并没有在为组织出力。目睹类似案例的人，如果还认为领导力是虚的，那真是顽固不化了。
公司并购，失败者十有六七，这还是保守估计。笔者读到一个数据，说国内企业并购失败率90%。公司并购失败的原因很多，其中一个重要原因，是并购的双方，特别是主导并购的一方的领导力是否足够强大，以至于能够整合不同的文化和业务模式，解决预先计划解决的问题，以及解决始料未及的问题。而领导力这一决定并购成败的重要风险，一直被忽视。在due diligence过程中，审计的内容大都不包括领导力。联想当初收购IBM个人电脑业务的最大风险就在这里。 …… [
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