人力资源的作用现在更多的被人关注为业务部门的战略伙伴，这种角色要求人力资源部门能够为业务部门提供内部顾问服务。但是这种认知的一个潜在假设是业务部门的选择能够体现公司的利益，否则就会出现人力资源部门的方案为了能够在业务部门获得购买而单纯满足业务部门利益因之损害公司利益的状况的发生。
在我看来，人力资源的第一要义恰恰在于管理，即伸张公司的意志。
伸张公司的意志，要求人力资源部门必须首先遂行公司最高管理层的决议，即便这种决议遭到业务层的反对。比如，在公司进行组织变革的时候，或者，最极端的情况下，进行组织战略剥离业务单元的时候，必须坚决贯彻人力资源政策，而不能因为业务单位的反对而改变初衷（可以想见，在这种情况下，业务单位的反对几乎是必然的）。
伸张公司的意志，要求人力资源部门不仅要建设制度，而且要维护制度，即便这种维护是比较死板的。很多人力资源的变革并非是由于人力资源体系的僵化，恰恰是由于人力资源政策的执行混乱，从而导致了组织的混乱。当混乱达到一定程度时，就必须进行人力资源变革（或许用重整更为贴切）。当这种重整中掺杂了一些变化时，名义上的矛头就对准了僵化而非执行混乱，这实在是令人感到困惑的事。
伸张公司的意志，要求人力资源部门要有能力将自己对人力资源的建议上升为公司意志。这就要求人力资源部门能够准确理解公司的战略意图，从战略的高度把握对人力资源的需求，从而获得公司领导层的认可，将人力资源上升为公司意志，从而在公司范围内施行。 …… [
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“CIO们的第一职责是支持企业的正常运营，通过IT基础架构支持日常业务的开展，但如果IT部门只停留在支持日常运作水平，那它只能是一个成本中心。”思科首席信息官RebeccaJacoby说：“为了使IT部门成为价值中心，我们必须具有支持业务部门的新能力。要把IT部门打造成价值中心，给它一个真正的定位，要让它能够真正沟通和连接企业的业务和技术平台，从而为企业的成长做出贡献。”
今天，人们已经广泛认为科技是企业提升运行效率的必要因素。领先的机构认为技术的战略部署几乎成为所有业务增长机会的关键，尤其是那些以创新为动力的业务。RebeccaJacoby认为，每位CIO去提高企业运营能力和确保业务弹性的同时，还应担任起运行并改进传统系统的责任，他们以及他们所领导的机构的作用，是成为一个公司业务战略与技术架构之间的战略性纽带。
协作技术鼓励人们广泛参与问题的解决过程并进行理念更新，虽然最初在企业之外的领域被广泛接受，但它们与企业应用却有很大关系。思科认为，这些技术能够使创新在全球舞台上成为可能，而且这样的创新将会推动下一个十年的经济增长。
每个CIO都能感受到这一趋势：随着Web2.0技术得到用户的广泛认可，企业用户群体也迫切希望使用灵活、个性化的IT技术。RebeccaJacoby说：“CIO们所处地位独特，使他们有责任将新兴的Web2.0协作技术融入企业的战略实施，而不是控制这些技术。这种转变要求企业不但要改变技术，还要推动企业在文化和领导方式上做出相应变化。”对CIO们来说，协作技术正在挑战关于公司管理的传统观点。
企业创新要求CIO们接受和带领由协作技术推动的企业转型；规划和实施一个可更新的架构，以配合与业务战略相一致的个性化和安全可扩展性；将IT定位为企业内部的价值中心。在创新方面，这些要素将成为今后几年衡量CIO们是否成功的标准。
那些在使用协作技术方面处于领先的公司，肯定就会获得一种非常好的效果，而不使用协作技术的企业就会在与资源丰富的同行的竞争中遇到困难。
IT公司都面临新技术的挑战，但最难改变的也许不是新技术、新工具，而是人的思想，任何一种新技术，对企业来说，带来的都是新的管理方式、治理方式、新的文化和新的业绩评估方式。 …… [
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文/田茂永
1月8日，中国社会科学院社会学研究所、中国社会科学院社会科学文献出版社联合发布中国社会阶层研究报告之《当代中国社会结构》。该报告指出，目前中国社会结构落后于经济结构大约15年，这是产生当前诸多社会矛盾问题的重要原因。自2001年社科院首度发表《当代中国社会阶层研究报告》并提出“当代中国社会已经分化成十大社会阶层”的论点以来，近10年间社科院已连续发布多次有关社会阶层研究的大型报告。
通常而言，社会结构和经济结构是一个国家和地区的两个最基本结构。前者是一个国家或地区的基本社会形态，是观察分析这个国家或地区社会状况、社会发展水平的重要维度。而后者是一个国家或地区的基本经济形态，是观察、认识这个国家或地区经济状况和发展水平的重要维度。其中社会结构由就业结构、消费结构、社会阶层结构、收入分配结构、家庭结构、城乡结构等多个指标构成。
事实上，对于这样一个幅员辽阔、人口众多的宏观经济体进行定期的阶层结构分析是非常必要的。早在1925年底，一代伟人毛泽东就在中国国民革命军第二军出版的《革命》半月刊第四期发表了雄文——《中国社会各阶层分析》作为其思想的奠基石，后来此文以第一卷第一篇的姿态被载入《毛泽东选集》。
同样地，我们套用“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题”这样一个伟大的句式，以“谁是CFO的敌人？谁是CFO的朋友？这个问题是CFO发挥价值的首要问题”来思考国内所有制不同、发展阶段不同的微观经济体(即企业)中的CFO角色，进而将《首席财务官》创刊五年来对这一阶层的诸多观察结合起来，形成一个“中国CFO各阶层分析”，以供广大CFO参考。 …… [
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毛泽东曾讲过：“政策和策略是党的生命。”那么也可以讲，策略也是企业的生命。在企业所制定的市场竞争策略体系中，差异策略应是首要和根本的策略。
明辨战略与策略
在现实中，战略与策略是不可分的，只有在理论上战略和策略才能区分开，区分的目的在于使各自的内涵更加清晰，能对实践具有更强的指导作用。
所谓战略，就是深入到事物的内在联系，把握住事物的发展趋势，由此为企业未来的发展作出正确的选择，从而坚定企业的发展方向。
当战略确定了正确方向之后，并不能确保企业在竞争中立于不败之地，战略需要具体内容予以充实，随着形势的变化，战略需要进行相应的调整，战略的实现还要分阶段按一定逻辑展开，这里都要涉及策略问题。战略是以一般的意义而存在，只有通过具有战术特征的策略体现自身的价值。
企业不能没有战略，战略不明确，企业就失去正确的发展方向。如果战略不能演化为策略，战略就成为虚妄的雄心壮志。反过来，策略背离正确的战略，策略会成为急功近利的谋划，会成为机会主义的钻营，甚至会成为危害社会的邪招，而在危害社会的同时，也使企业走向了自我毁灭的道路。现实中的战略与策略是同一事物的两个方面。
其实当理论在具体阐述战略形式时，就已经很难将两者分开。将企业战略归纳为成本领先、目标集聚和差异化战略，可谓是权威性的论述。那么在具体实施过程中到底是战略还是策略呢？这也告诉我们任何策略的制定都必须是战略的体现，战略正确策略才能有效。 …… [
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越来越多的公司认为，应该将董事长和CEO这两个角色相分离，但在实际运作中却遇到了很多困难，举步维艰。这一方面是因为主要利益相关方对是否应该拆分这两个角色各执一词，另一方面则是由于目前缺乏可以参照的最佳实例。
以英国的零售商翠丰集团为例，其董事长兼CEO——Geoffrey Mulcahy，于1993年辞去CEO一职。新任CEO由刚从英国玛莎百货招聘来的Alan Smith担任。投资者们曾认为Mulcahy著名的战略性思维与Smith在玛莎百货的27年零售行业经验将是完美的结合。但是，Smith很难适应翠丰集团更具进取精神、权力相对分散的文化。2年后，事实证明，由于他们工作关系的不协调和缺乏效率导致了一系列的财务问题。董事会不得不采取行动，将Smith请出了公司。Mulcahy再次被任命为公司CEO，负责解决翠丰集团所出现的一系列问题，并任命非执行董事Nigel Mobbs担任临时董事长。“我认为，导致出现混乱的原因是Geoffrey Mulcahy和Alan Smith之间的权力交叉。”Mobbs说。
董事会对该角色的拆分负有最终责任。经验表明，为了能够顺利、有序地管理该分离工作，必须做好5件事情。
领导角色的分离流程
由于董事会对该工作的最终结果负有责任，因此他们应该领导该工作并负责挑选候选人。但负责该工作的董事会成员不能是所有的董事会成员；董事会的治理（提名）委员会应该只由独立董事组成，由他们领导该流程的实施，而公司的执行董事们也应该避免介入该流程，否则他们就是在选择自己的领导了。 …… [
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