不管在哪个组织中，重新分配决策权都是一项充满争议和组织权力争斗的困难任务。
好的决策不会自然而然地出现，而须依靠科学方法才能实现。
企业让谁做某些决策，会在日常工作成效及业绩两方面对其经营产生深远的影响。
这是某家全球性集团公司的经历。
最近，该公司将由其国外子公司拥有的对投标定价的最终决策权转移给了位于美国的公司总部。该公司认为，身处美国的公司经理人会更有成效地做出定价决策，因为他们对公司的需要有更广泛的了解。但由于将相关信息传递给总部，等待那里的经理人对此加以消化并做出反应，耗费时日，削弱了公司及时对投标要求做出响应的能力。有一家竞争对手留意到了这个变化，对其竞标加设了24小时的时限，迫使客户做出快速决定——结果赢得了新业务。
这样的情形比比皆是。为更好地了解决策权分配如何影响绩效，以及企业怎样才能更有效地对其加以分配，我们跟几位业界知名的权威专家及实务人士开展了对话。我们发现，要实现决策权的有效分配障碍重重。
哈佛商学院退休荣誉教授迈克尔简森与现已去世的威廉梅克林指出了分配决策权时，必须考虑两类成本： …… [
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多年在IT行业摸趴滚打，有成功的喜悦，也有失败的辛酸。很多同业人现在都在大谈软件的项目管理，我也在思考。写出来，与同行共同探讨，以期把今后的工作做得更好，共同推进中国软件的发展。因为近期组织管理类项目较多，文章中也就不自觉地多了管理类软件项目管理的色彩。
1． 目标
（1） 建立项目开发的质量保证体系，使项目开发有序化、文档化，有计划性、具可追溯性；
（2） 调动技术人员的工作积极性、主动性、创造性；
（3） 保证项目的按计划实施，保证项目的完成质量；
（4） 为客户提供及时、周到、满意的服务；
（5） 做好公司内部软件资源的管理，提高软件资源的可重用性；
（6） 做好技术人员的管理工作，增强归宿感，做到敬业乐群；
（7） 做好技术储备和探索性研究，做好梯队建设。
2． 现状
国内软件行业的发展很快，而成规模的又凤毛麟角，绝大多数软件公司人数在50人以下，占到软件公司总数的55%以上，这部分公司整日忙于生计，主要靠公司几个技术“高手”支撑，公司的命运与这几个“高手”息息相关，这几个“高手”也是整天在扮演“救火队员”的角色，整天价忙得不可开交，压力很大，无法解脱。其实，一些国内著名的软件公司也是在这样拼杀。1997年金山推出WPS97名震四方，就有媒体披露靠的是“十来个人七八条枪”，靠的是求伯君卖了房子卖了车，那时，求伯君也讲，中国有中国的国情，无法按国外的开发方法组织，那样成本太高。这就标志着还处在“软件英雄”时代，还没有进入产业时代。也是在1997年，用友首先在国内软件行业通过ISO9000认证，开了先河，也是在这一年，“软件工厂”的概念被媒体炒得火热，很多业内的有识之士在思考，软件公司该如何管理、组织，也是在这一年，我到电子部出差的时候，知道了有一个东西叫CMM，那是国外评价软件公司和软件承包商成熟度的一个标准，国内以后大型项目招标可能会引用。 …… [
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私募产业投资基金一般按股份有限责任的原理运作筹建，以设立公司或信托契约的形式设立，可以与海外资金或海外基金共同发起，或国内先运作起来再到海外去上市发行
近年来，私募产业投资基金在国内有了较大程度的发展。在资金来源、发展策略以及运作模式等方面，在发展中渐渐走向成熟。其既与海外私募产业投资基金有相同的地方，又有自己的独有的特点。
私募产业投资基金的资金
来源及投资目标
私募产业投资基金有三种：高科技产业基金、支柱产业基金和基础产业基金。它们均采用开放式公司型的形态来运作和管理，便于按国际惯例管理和运作，并能及时募筹外国资本。
从私募产业基金的资本构成来看，其基本成分是国有资本、企业法人资本、社会公众资本及外国资本等。高科技产业基金以国有资本控股为主导，支柱产业基金则是以企业法人资本控股为主导，基础产业基金应以国有资本和企业法人控股为主导。
国内产业基金的融资来源极为单一，融资机构基本都是国有背景。非国有背景的投资者往往与产业投资基金无缘。长远来看，政府在产业基金中只应扮演引导角色，产业基金未来发展的资金来源必须以社会资金为主，以那些盈利为目的的商业银行、保险公司、机构投资者、上市公司和境外资金为主。 …… [
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孙子曰：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”——《孙子•势篇》
笔者很荣幸拜读了国内公关营销领域权威人士——何五元和林景新先生的最新力作《营销造势——经济危机下的营销宝典》（下简称《造势》），该书系统提出了营销造势理论，并采用了最新鲜、最具代表力的案例来进行总结分析，具有强烈的时代感，素材充沛，论据充足，语言精炼，可读性强。不得不为作者花费大量精力搜集如此全面、独到的案例而敬佩，不得不为作者的理论创新、切合实际的分析、圆润畅快的笔调而叫彩。
所谓营销造势，笔者从《造势》书中得到的启发认为，这是基于企业价值链整合的全方位品牌营销传播创新思维模式。在该书中，分别从营销技术、造势思路、实战攻略三方面作了深入探讨，从道到术，都给予了通俗易懂、充满营销思维颠覆性思考的启发，并对企业的品牌营销推广提出了系统性的“造势”建议。
那么，究竟什么是“势”呢？《孙子·势篇》曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”孙子所说的势，是如今物理学上所说的势能，而势能包括重力势能和弹性势能，重力势能是由于物体被举高而具有的能，弹性势能是由于物体发生弹性形变而具有的能。营销造势，从“势能”理论中得到的启发是，重力势能之于品牌推广，必须高屋建瓴，站在品牌发展战略的高度进行运筹帷幄；弹性势能之于消费者，需要更强大的劲度系数，即通过不断地对消费者做功（如新闻公关、促销活动等），促使其消费行为发生弹性形变，一举而获得更广泛的忠诚客户。《造势》，正是站在品牌战略的高度，指导读者如何全方位把握消费者行为，进而借助新闻公关、形象打造、促销活动等策略来论证如何造势、借势、用势。 …… [
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传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过"管理"所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于"领导"。以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。
一、 管理者首先是个人力资源经理
对基层管理者来说，本人承担部分甚至是关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。
二、 管理者应优化自身的管理风格
每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。 …… [
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