借力经销商发展生意，是个经久不衰的话题。在共同探讨了分销实战的方法后，下面由我们的宝洁资深经理人进行深入分析及分享：宝洁——世界上最成功运用分销管理方法的实战案例：
一起走过的日子
分销商(Distributor),在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户.在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼,与大多数厂家对经销商单纯要求回款完成销售任务不同的是,宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护.自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来,宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段：
1988年－1992年,推压阶段.
在此期间,宝洁公司是合资公司(合资方有广州市轻工局、广州肥皂厂、香港和记黄浦),主要的管理和业务人员大部分为原广州市轻工局和广州肥皂厂的员工,年龄偏大、业务素质普遍较低.这时与宝洁公司合作的分销商主流为各省市国营百货公司、百货批发站、百货商场等,只有一小部分是私营批发商.在当时全国市场经济意识形态朦胧、开放程度远远不够的萌芽期,这些分销商基本都是凭借着传统国营企业的行政优势,坐在办公室里,等待县镇级的百货公司、批发站、供销社来登门要货,俗称坐商.宝洁公司当时的业务人员对分销商的要求也只是回款达标后即万事大吉,至于产品再销售如何则不闻不问.此间宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉,生意额达几个亿.
1993-1998年,帮助阶段.
宝洁公司在1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生(Trainee).到1993年,这些嫡系部队开始发挥威力,显示出极强的工作热情和专业性,并开始陆续取代老业务人员而走向管理岗位.随着中国市场经济的进一步发展,传统的百货公司\百货批发站日益显示出其无法适应于时代发展的疲态,私有经济如雨后春笋般蓬勃发展.宝洁公司选择分销商的目光也逐步移向了这些有开拓进取意识的个体批发商们.随着一轮又一轮的市场拓展和广告攻势,宝洁公司发展了大量的新分销商(最多时全国接近600个).这时候的问题是,产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾,于是,宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念,一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作,帮助分销商进行产品的再销售；另一方面也不断加强对分销商的培训,并身体力行地帮助分销商提升内部管理水平,如1995-1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统DBS(DistributorBusinessSystem),1997-1998年又推广电子订单系统ED(ElectronicDistributorReplenishment)等.此间,宝洁公司的生意发展生机勃勃,陆续推出化妆品、卫生巾、香皂、牙膏、薯片等诸多品类,生意额迅速攀升到几十个亿,成为日化行业中的龙头老大,并在1998年全数回购成立时各合资方的股份,成为纯正的独资公司.
1999-2004年,服务转型阶段.
1999年,宝洁公司推出了一个具有极大创新味道和挑战性的“分销商2005计划”,该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划：分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务,分销商以后的盈利来源不是产品买卖之间的差价,而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金.这个计划产生的背景是：沃尔玛、家乐福等国际KA陆续进入中国并迅速扩展,分销商在强大的系统化KA面前很快招架无力,同时分销商向二级客户的批发价格跌破出厂价.应该说分销商受到来自现代KA渠道和传统批发渠道的双重压力,分销商单纯做宝洁产品从收益来说捉襟见肘举步维艰.在此期间,宝洁公司一方面建立专职的零售客户直营队伍和相关系统,以取代分销商直接与KA合作；另一方面,宝洁公司也为了维护分销商的利益,将全国几百个分销商通过取缔、合并等方式整合到一百多个左右,保证大分销商的经营热情,并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统IDS(IntegratedDistributorSystem).此间,经过冒进的冲动和清醒后对中国市场特点的深刻认识,宝洁公司并不顺利地完成了组织架构和渠道结构的重组,2002年以后生意稳定发展,并以一百多亿的生意额稳坐行业头把交椅.
成也萧何,败也萧何
经过17年的打造,宝洁公司已经成为中国第一大日化企业,旗下的知名产品星光熠熠,均是在各子品类中数一数二的顶尖品牌.为何在如日中天无人望其项背的时候又突然对分销商进行调整呢？笔者分析可能有以下这些原因:
1.全球战略发展的需要
宝洁公司是一家全球性的企业,全球知名品牌有三百多个.但在中国,到目前为止,通过本地化生产和进口进行销售的品牌不超过其全球品牌数量的十分之一,可扩展的行业空间仍然巨大.如果想管理经营好三百多个品牌(估计有近万个规格),对分销商的资金、库存、财务、信息系统、人员的要求之高是可想而知的.宝洁公司可能认为:现在的分销商不具备这样的能力和潜力.
2.国内市场竞争的痛楚
从刚一进入中国市场的纯高端品牌形象,到最近越来越大众化的中高低端产品(如去年推出的9.9元的飘柔)一应俱全,宝洁公司在慢慢地全面把握着中国市场的脉搏.遗憾的是:虽然宝洁公司在中高端产品线中攻城略地,但在更为广阔的低端市场里,始终没有很大作为.与众多国内日化品牌比较:宝洁公司牢牢占据了1、2线市场,但在3、4线市场里,国内品牌显得更为灵活和生机勃勃.宝洁公司可能会很匪夷所思:我的飘柔、舒肤佳、汰渍等产品价格已经足够低了,产品广告也是天天狂轰滥炸,为什么就没有撼动县乡市场呢？问题也许还是在分销商那里,他们的渠道下沉能力不够、分销覆盖工作做得也不够细致,没有在宝洁公司大手笔投入的时候也相机投入和配合,将激烈的市场竞争演化为宝洁公司一个人孤独地和各路国外国内品牌之间的拼杀局面.
来源：《经理人》 穆兆曦
