在这个竞争的社会，企业管理者处于市场的风口、浪尖，自身及周边存在着无数的利润区和管理方面的“黑洞”。
“细节决定成败”、“态度决定一切”。每个管理者定期的查找、修补自身和身边的“黑洞”，管理和建设好“利润区”，这将是一个成功者从成功走向更加成功的法宝。
医学专家说，一个正常人从健康状态到大病形成，大约是七年的时间，这个时间段里，身体就像是一个不会说话的孩子，用各种信号来表达，呻吟、呼喊，人们往往是视而不见；同时，身体的疾病，是人们长期以往的不良习惯造成的，如：过度烟酒、过度劳累、不规律的生活等等，英年早逝的企业家，成为一种社会关注的现象；而社会上也一部分人士很会养生，用各种科学的方法保养身体，如：健身、中医保健等。
企业也如同身体，从兴旺到衰退，有一个时间过程，这其中，出现了许多的表象，企业管理者们如能及时管理和修补好这些“黑洞”，这将成就百年企业的宏愿。
为了降低经营成本，表面是节约了，背后造成了更大的浪费。
一个外来企业，拥有非常好的外围资源，被同行们所看好。可被任命执行该项目的总经理自身形象平平、能力一般，因为没有能力和把握打开局面，创造良好的经济效益，他的经营之道是，尽量降低成本，少用人员，一人身肩数职，项目联系人也是总经理本人；同时，因为不愿付出费用，找来的合作者，也都形象欠佳、能力平平；这样，好比将公司的四周垒起了一堵墙，将有识之士挡在了围墙之外----人以群分、物以类聚，拥有好的项目，用的却平庸的人员；几年下来，当初总公司希望这是一颗种子，长成繁茂的大树，可因为用人不当，如今举步维艰，已经付出了很高的成本，却没有回报，业务还是一筹莫展，员工一批批地因失望而离去。。。。。。 …… [
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“在你的公司中存在首一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门80%的雇员的时间都耗用在日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”
美国《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（Thomas A.Steward）这一尖刻的批评，使我们感受到中肯和浓烈的时代气息，那就是：企业的人力资源管理部门的确不应该再停留在纯粹事务性的管理中了。知识经济时代的到来，使劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉，高新技术成为推动社会进步的重要动力，知识将取代有形资产的地位而成为企业最重要的资产，用知识武装起来的高素质人力资源则成了企业竞争取胜的关键、成了企业的生存之本与拓展之源。任何一个企业要实现自身价值与竞争能力的最大化，就必须在管理人力资源方面迈出步伐，争取先人一步，夺取实力的桂冠。如果人力资源管理仍停留在过去或现实的状态，仅仅只是处理文件、招聘员工、计算薪酬与福利等，那就无法面对今天异常激烈竞争的环境、迎接各式各样的挑战。在当今社会，企业的如果撇开了人力资源，竞争与迎接挑战便无从谈起，此乃事实，并非耸人听闻。
传统上的企业价值概念，往往仅与某种财务或会计函数相联系；而当今影响企业价值的决定因素则是人力资源状况。在新的历史条件下，企业的人力资源管理部门非但不能炸掉、废弃，而且必须加强。关键是要进行一次彻底的变革，切实肩负起为企业赢取竞争优势而聚集一支高素质的人力资源队伍的使命。从这种意义上讲，人力资源管理部门就成了为企业创造价值的关键性部门。要实现这一彻底的职能变革，企业人力资源管理部门的一切活动就必须围绕企业目标、根据其战略取向去组织（培养和吸收）、激励和发展人力资源队伍。 …… [
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市场如战场，营销如战争，作为战场上的指挥官，首先要考虑的是战略要素，其次才是战术问题，营销也一样，营销战略的科学制定是进行营销战争的前提和基础，只有在严谨正确的战略前提下，才有可能取得市场竞争的胜利，否则就会被淘汰出局。
商战与真实的战场还是有很大区别的，只是在表象层面很相像，如战争的结果只有胜利和消亡，双方只能越战损失越大，真正的战争是充满血腥和残酷味道的，是人类的四大灾难之一。而商战的最终结果则不然，有的对手在商战中被吃掉，即被收购或者被吞噬，这是较低级的商战层面，适合初级阶段的市场，在发达的市场经济环境下，商战的升级常常能带动整个社会经济的文明的快速发展与进步，参与商战的选手，有的可能被淘汰，有的快速成长为行业黑马，跻身业内强势品牌行列，对于商战的主导者，即行业领导品牌而言，如何捍卫自己的地位就至关重要，然而，最好的防御措施就是进攻，积极的进攻不仅能提高品牌影响力，同时也在震撼你的挑战者品牌！
纵观国内外市场，成功的商战胜利伙伴很多，如最典型的美国“二乐”之争，百事可乐从一开始就瞄准可口可乐发起一阵阵强烈进攻，但对手的强大实力让百事多年来无可奈何，但在双方交战的历史进程中，整体市场的份额在扩大，彼此的实力也在增强，而不是一方消灭另一方！在2005年末，长达百年的战争中，百事终于迎来了王者的曙光——首次市值超过的可口可乐，实现的历史性的突破！但这仅仅是一个小小的胜利，战争的意义远不止于此，战争的深远意义在于商战的双方实现的了“共赢、共进”的整体目标，与其说商战的双方是对手，不如说他们是最紧密的战略斗争伙伴！这就是商战，这就是以营销为手段的商战，创造新价值而不是销毁原价值，这就是营销最有力的战胜诠释。 …… [
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在ERP的实施中，最核心的部分还是数据。因为数据的事主要取决于客户方面，软件方无力判断数据的准确性如何，数据反映的是客户的管理问题，与软件关系不大，主流的意见是ERP软件含有先进管理理念，这实际上是错误的，软件本身只是数据处理的工具，是中性的，如果ERP有先进理念的话，肯定是体现在数据上，而非软件上。
数据之所以反映企业管理水平，是因为数据来自于企业的实际业务，数据是否规范，数据流是否合理，数据是否完全覆盖了企业的方方面面，实际上就是企业管理的结果，一个管理优秀的企业是不会出现数据不规范、流程混乱、漏洞百出这样的状况的。
因此实施ERP的首要任务，并非去选型，而是企业要组织人力(内部或外部)对自己的数据进行系统的搜集、整理和分析，这个工作可能需要1-2个对企业业务流程相当熟悉的外部管理顾问来指导，但主要的力量还是要靠内部的人员，只有在这个基础上，企业才会对自己的管理现状、流程是否合理、需要什么功能的软件，有一个切实的认识，如果脱离这个基础，即使选出一个世界一流的软件，也没法保证成功。
软件当然也是关键性的因素，一个好的ERP软件，除了易用之外，应该具有比较强大的数据处理能力，可以适应企业数据处理的要求，这就要求软件有比较好的灵活性和扩展性，不会因为企业的各种个性化的需求，而落入需要不断二次开发的泥潭。
因此只有在数据和软件都好的情况下，ERP实施才会达到预期的效果，否则就会两败俱伤。 …… [
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企业财务总监职能一般包括会计基础建设、价值链管理和财务控制系统三个方面的管理职能，现就自已多年的财务管理工作经历，谈一谈价值链管理职能及在财务总监工作中的地位。
一、价值链与价值链管理
“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（MichaelPorter）于1985年提出的。他认为按照经济和技术的相对独立性，企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，这个动态过程称之为价值链。
价值链理念的核心是创造价值，其评判标准是看某一项活动其是否为企业创造价值，迈克尔·波特认为企业创造价值活动可分为两个方面：第一个方面是增值或降低成本，则看该项活动是否降低了后续活动的成本、是否增加了后续活动的价值；另一个方面该项活动虽不直接带来价值的增加或成本的降低，但对改善了后续活动的质量有好处。如果某项活动与降低成本、增加价值和改善质量无关，就不能称其为企业价值链活动，该项活动就应从企业活动中清除出去或尽量压缩。
从迈克尔·波特“价值链”理论我们不难看出，价值链管理就是在分析企业价值链的基础上，怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机的整合起来，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业在价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业的核心竞争力，扩大企业价值之目的。 …… [
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