CFO战略角色的演变

        CFO并不是预算的“导演”
    优秀的CFO不仅仅是财务总监，更是董事会、股东以及监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊。
    2005年3月3日上午。深圳清华大学研究院多功能厅。
    热烈的掌声此起彼伏。应经理人杂志社邀请，经理人战略合作伙伴——哈佛商学院出版公司（HBSP）的执行副总裁、首席运营官和财务总监雷·卡维造访经理人杂志社，并在这里与130多位来自香港、深圳、广州等地的经理人分享了美国CFO的成长发展历程，以及他做CFO的切身体验，引起了与会嘉宾的强烈共鸣。雷·卡维的演讲既专业，又精彩生动，这里节选部分，以飨读者。
    预算是全员参与的过程
    预算不仅仅是财务数据的概念，它是公司运营中一个非常重要的环节，是公司成长发展的助推器。在商业状况好的情况下，它能使公司收入增加；在外部环境比较困难的条件下，它能避免你的公司遇到麻烦。财务总监在做一个准确的现金流预算时，一定要清楚公司的战略目标，了解公司的实际状况，对整个流程、业务状况等各个细小的环节都要非常了解。
    但CFO并不是预算的“导演”，尽管要去关注公司的各个环节，但更重要的是，做预算时要全员参与。只有团队成员参与进来，才能让他们更全面地了解公司状况，加深对公司的认同度，而不是让他们仅做自身岗位职责中所涉及的工作。同时，因为预算涉及环节众多，所以要求雇员对其他同事和整个公司运营都要非常熟悉，这本身也是对雇员一种很好的挑战和锻炼。通过预算，既可以帮助CFO随时掌握销售人员、产品人员的工作，控制公司的现金流，也能让整个团队明白彼此的工作内容，这对全员之间的合作和沟通是非常必要的。在全员预算中，CFO是领导者，是指导者，更是协调者，有责任帮助整个团队通过预算的过程，建立起一种互助互信的氛围。在美国很多知名企业，预算是一个全员的概念，但是在中国的绝大多数企业，这仿佛就是财务总监一个人或财务部门的事情。其实，预算越透明，员工对公司的发展才会越了解，这对公司的成长来说非常有必要。 …… [阅读全文]

数码视讯过会创业板：三上市公司潜伏

　　在2010年创业板第12次审核通过的企业中,北京数码视讯科技股份有限公司(下简称数码视讯)的靓丽股东背景惹人关注,三家上市公司歌华有线(600037,股吧)、力合股份(000532,股吧)和电广传媒(000917,股吧)投资参股,达晨创投、深圳市中科远东创业投资有限公司等多家创投公司提前蛰伏。按照日前工业和信息化部部长李毅中透露的消息,三网融合试点方案预计5月出台,6月启动。“三网融合可能带来广电网的洗牌,像数码视讯这样有核心技术的公司会在竞争中占据明显优势。”昨日上午,参与投资数码视讯的达晨创投北京分公司总经理晏小平表示。
　　三上市公司潜伏
　　3月19日,数码视讯顺利过会。3月22日,歌华有线、力合股份和电广传媒三家上市公司分别发布公告称自己投资参股了该公司。歌华有线目前持有数码视讯发行前总股本的2.38%的股份(即为200万股);力合股份则是通过旗下子公司珠海清华科技园创业投资有限公司持有数码视讯240万股股份,约占该公司发行前总股本的.86%;电广传媒旗下专事创投业务的控股子公司深圳市达晨创业投资有限公司持有数码视讯175万股,占其发行前总股本的2.08%。
　　材料显示,数码视讯2009年实现净利润9812.59万元,以公司发行后总股本1.12亿股计算,每股净利润约为0.876元,以此前创业板IPO平均市盈率60倍计算,北京数码视讯的发行价有望达到52元。毫无疑问,这些提前布局的创投企业和上市公司将获得不菲的回报。 …… [阅读全文]

职场生涯最重要的8小时

     大四时，我和很多同学一样，打着“实习”的旗号进入一家咨询公司，希望能有“晋级”的机会。可我的美梦破产了。实习结束，回到学校，我不得不投身到找工作的大潮。8月的一天，我突然听说，这家公司发生了高层变动，一位合伙人带着自己的人马突然离开公司，一时间，办公室里接电话的人手都不够。本能告诉我：机会来了。我给部门经理打电话，表明自己的诚意，可能当时公司真的很困难吧，经理很快便同意了，“下周一吧，你来上班。“
    哇噻！我要去上班了！第一天上班，一定要给大家一个惊喜。周一早上8点半，我准时来到经理办公室报到。一推门，“孙老师，我来了。“以前实习的时候，我见谁都叫老师的。经理抬起头，皱着眉：“小宋啊，第一天，你就学习一下《员工手册》吧。“ …… [阅读全文]

惰性，职业生涯的无形杀手

    惰性分为两种：一种是表面的惰性，如手懒得动，脚懒得抬，嘴懒得开；一种是隐形的惰性，也称为"积极的惰性"，如表面上忙得不得了，实际上眼睛懒得观察，脑子懒得思考。人性本惰！我们往往荣幸地两种惰性兼备。惰性，尤其是"积极的惰性"光顾我们时，就象"温水煮青蛙"一样，不知不觉中我们已经陷进去无法自拔了。
    笔者的一个大学同学2003年任某著名家电企业区域办事处经理，手下管着五个营销主管和一批终端销售代表，该区2002年销售额近5000万，2003年的任务是在上年度的基础上增加30%.然而由于市场多年来杀鸡取卵式的增长，经销商已经压了大量的库存，并且由于那年该企业是个费用调整年，各项促销费用大幅度减少：原先按区域销售额2%的促销费降为1%，并且该额度还要和上个月区域销售完成率直接挂钩。于是每月完成率总是低于80%，促销费用也就越来越少，形成了恶性循环。多年以来他们习惯于以大量的促销拉动市场，而现在这杯水车薪简直让人无所适从！面对业绩的重重压力，他急，总是在办公室一坐就是半天——思前想后；他等，总是不断的和领导"磨"资源——怨天尤人 …… [阅读全文]