有一个小小的游戏，一条水平线上有五只母鸡在下蛋。我们拿着一个篮子，在下面接。母鸡下蛋的次序、时间以及下的是鸡蛋还是粪便，我们都无从得知。你需要尽可能接住最多的鸡蛋，而且要躲过粪便，才能够获胜。可是正是由于刚才所言的几个不确定的因素，致使我们不知道应该关注哪一只母鸡，所以忙活到最后往往是越忙越乱，无法闯关。
管理也是这个样子。作为一名管理者，对下属的工作一定要提出明确的要求。那些指标是必须要完成的、那些指标是可以有所放松的，必须有一个明确的说明和界定。否则，如果只是一味的给你的下属下指标，而不告知对方轻重缓急，芝麻花生绿豆一把抓，最后的结果只有一个，那就是手里确实抓了一大把，但是没有任何条理、一点都不清晰，自己都不知道自己到底抓住了什么。工作效率、效果可想而知。
因此作为一名管理者，在给予下属布置工作、分配任务的时候，如果涉及到多项任务，一定要将各项工作其中的逻辑关系、轻重缓急表达清楚，只有这个样子员工在工作的时候才能明白孰轻孰重，一旦发生鱼与熊掌不能兼顾的情况，才能知道应该优先兼顾那一方。
公司的经营也是如此。经营一个公司就好像炒一锅菜，油盐酱醋一样都不能少，但是相互之间也有轻重缓急之分，如果不放油，这菜肯定没有办法吃；如果不放醋可能对菜的影响就不会那么大。但是如果想把这锅菜做好，就必须要把火候和调料的放置时间、剂量都把握精确，哪一样不到位都会影响口味。 …… [
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从事营销管理及营销策划十多年来，我对我从事的职业有了越来越多的感悟，首先，我发现以前读营销教科书的时候，对书中的很多理论和概念非常迷惘，甚至怎么也不明白，市场细分、品牌核心价值、营销组合以及整合营销传播等这些专业术语在实际的营销工作中究竟应该如何去运用？
在销售职位上做了几年，忽然对营销策划有了强烈的兴趣，于是一个背包就离家前往深圳，可惜我进入这个职业进的不是时候，那个时候，整个深圳对“策划”这个职业有了很多的鄙视，因为有了何阳和王力等人的神化，有了各种各样的点子大师，似乎稍微有点想法的人，都可以给企业指点迷津了，所以导致社会对策划人的怀疑。
一次参加一个朋友的聚会，宴席上大家分发名片，一桌12人，男人们掏出的名片竟然全是带有策划头衔的，诸如“XX地产公司策划总监、XX报社策划经理、XX广告公司策划师等，而我的名片自然也是XX营销策划公司项目经理，女人们看着我们这一架势都笑了，说我们可以开一家策划公司了，而大家谈及策划，竟然嘴里都是王志纲啦、陈放啦等等，只有我告诉他们，我做的策划，跟他们不一样，于是全桌的男女纷纷问我，怎么个不一样法？我想了想说，不一样就是不一样……
这是2000年的事了，现在想起来我还觉得自己幼稚而可笑，策划本来分有多种，拍电影需要策划、电视台需要策划、企业管理需要策划、新闻媒介需要策划，市场营销需要策划，策划，城市规划需要策划……策划简直可以形成一个独特的产业了，难怪陈放先生大笔一挥，洋洋洒洒的几十万言的《策划学》应运而生了！
中国的营销策划业发展很快，以北京、上海和深圳三个城市为基地的各种营销策划（或咨询、顾问）公司如雨后春笋长势凶猛。而无论如何，这个行业的老大，自然要数叶茂中了，这个自以为很酷的广告人，其成功秘籍就是三斧头：制造概念、明星代言、巨资投播央视，这么简单的广告手法，竟然鼓捣出了很多行业黑马，所以 …… [
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战略性人力资源听起来像是个生搬硬造的词汇，但杰弗瑞？普费福认为并非如此。普费福是组织行为领域中全球知名的专家之一，著有10部作品的他花费多年时间，研究敬业员工对企业的底线业绩可产生的影响。他发现，人力资源管理实践与竞争优势之间存在牢固的关系。
我们知道，企业很少思考人力资源和核心价值在打造竞争优势中所起的作用。他们往往先设定战略，比如低成本、技术领先、率先上市、一流客户服务等，然后才界定执行该战略所必需的核心资源。此时，企业是先确定用以执行战略的管理实践，再从中导引出企业理念。杰弗瑞？普费福建议采用真正先进的另一种办法，以便让人力资源管理跟战略相辅相成。他的办法是首先从企业的核心价值入手。企业从理念入手，根据理念实施前后一贯的管理实践以建立支持性的能力，从而脱颖而出，取得行领袖地位。信念与态度真的会让企业创生出建立独特竞争优势的能力。
从历史上看，人力资源一直不被视为战略职能部门，而是支持性部门，差不多是行政性的机构。然而，正是组织中的员工带着自己的价值观与信念确定并执行战略。普费福认为，人力资源的定位在于指引员工的发展与方向，并由此最终确定并营建战略。人力资源职能可帮助高层经理了解自己内心隐含或外在表露的有关经营的模型。因此，战略源自价值与信念，而不是相反。人力资源可以并且应该推动战略。
普费福坚信，营建可持续竞争优势最重要的途径之一，是创建不容易为人照搬的战略。文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。 …… [
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在现实生活中，有件事很恼人，这就是每天都要收到大量的提供各类税务发票的短信与邮件。由此，我想到了加强企业财务管理的客观必要性和重要性。
随着社会主义市场经济的迅速发展，市场机制逐步形成，市场竞争日趋激烈，要提高经济效益，客观上要求企业必须加强内部管理，尤其是财务管理。在企业内部建立起科学、严密、高效的管理控制机制，以财务管理为龙头，不断深化细化财务管理，充分认识企业存在的深层次问题，从而找出解决问题的方法，促进企业经济效益不断提高。
为此，我拟从“强化企业财务管理的客观必要性”、“市场经济越发展，财务管理越重要”和“加强企业财务管理的6种方法”三个方面谈谈加强企业财务管理。今天先谈其一：
围绕建立现代企业制度，需要强化企业财务管理
现代企业制度是符合社会化大生产要求，适应市场经济的“产权清晰、权责明确，政企分开，管理科学”依法规范的企业制度。现代企业作为社会化大生产和市场经济的产物，其科学化的管理主要通过建立科学的组织管理体制和经营管理制度使企业形成自我约束、自我激励、自我发展的运行机制。尤其是民营资本的加入，企业将直接面向市场。成为自主经营、自负盈亏、自我积累的法人和市场竞争的主体。这样的变革为企业自主理财提供了经济环境和竞争压力。
同时，转换企业经营机制，加强企业财务管理，是发展和完善现代企业制度的关键。没有有效的企业财务管理，就没有科学、完整的企业管理，企业的经济效益和现代企业制度也就无从谈起。特别是有些民营企业还保留着家族式经营模式，因此，建立健全财务管理体系已成为企业发展的必然之举。 …… [
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不管你们怎么称呼你们的最高技术领导，CTO也好，CIO也好，主管技术的副总裁也好，或者是比较时髦的首席产品官也好，你的企业总是期望这个人能够产出软件或其他技术产品以支持企业的业务发展。但不幸的是，我们常常发现技术最高领导总是与企业业务的发展有些脱节。
可能有人会想，技术高管的失败多是由于他们在技术方面不够专业。非也！实际上，因为在技术方面不胜任而被解职的技术高管很少，除非你所在企业是初创型企业，又想从技术上做突破，主打技术牌，技术高管并不需要在技术领域做到非常强或非常前沿。长期以来，技术高管已经习惯于追踪新技术，研究新技术，以至他们把太多时间花费在技术研究和技术知识的储备和学习上，却很少有时间去培育他们在工作中所需要的其他方面的能力，而这，正是他们与企业总体发展脱节的主因。
在此，我们可以总结如下几条导致技术高管失败的原因，这几条原因都指向同一个结论：技术最高领导的失败，不是因为他们缺乏技术能力和个人能力，而是因为他们缺乏作为一个完整的职业经理人所必需具备的在技术、运营和领导力方面的综合能力和复合素质。
原因一：缺乏财会知识和经验
AKF咨询公司两位合伙人马蒂·阿博特和迈克尔·费舍尔调查认为，缺乏财会知识和经验是导致技术高管们走向失败的头号原因。绝大多数技术课程不会教你业务是怎么在财会的基础上运转的，很多技术高管对像资本市场、权益融资、外借资金、销售会计、现金流管理等财会术语毫无概念，有些技术高管甚至对“经营策略”都缺乏明确的认识和概念；在这种情况下，到了这些技术专家成为管理者和决策者时，他们虽然已经是技术的“大拿”，但却基本没有学习到关于企业运营和财务的相关知识。 …… [
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